史蒂夫宣布担任苹果临时CEO的3周后，也就是1997年10月6日，克隆电脑生产商戴尔的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）在一场行业峰会上被问到，如果让他担任苹果CEO他会做什么。“我会关掉公司，把钱还给股东。”史蒂夫回了一封邮件反驳他：“CEO也应该去上上课。”不过，就在一年半之前，史蒂夫对我说过类似的话：“苹果根本不值现在的股价。”

戴尔看似无礼的建议事实上是大众的普遍看法，关掉公司总比把公司交到史蒂夫手里安全。史蒂夫过去的业绩中并没有力挽狂澜的记录，更何况是苹果这样的烂摊子。史蒂夫行事古怪、自由散漫、暴躁任性，只有在带领小团队时才能取得成功，但苹果在全球有几千名员工，从库比蒂诺到爱尔兰到新加坡都有苹果的员工。以前的史蒂夫爱慕虚荣、挥霍无度，但现在公司需要的是一位冷血CEO，能真正理解耐心与纪律的价值，并且能够快速削减成本。也许史蒂夫是天才，皮克斯的成功证明了这一点，也许他善于抓住机遇，把NeXT卖给苹果证明了这一点，但是有什么可以证明他能成为一位优秀的CEO？一位合适的领袖？世人对他的怀疑是情有可原的。

1997年的秋天，史蒂夫面临的烂摊子可能会让世界上任何一位优秀的管理者头疼，但是他慢慢展现出了在被放逐的11年里学到的东西。在拯救NeXT、与迪士尼谈判以及推动皮克斯上市的过程中，他培养了自身的纪律性。他领会了耐心的价值，也从卡特穆尔身上学到了如何管理才华横溢的创意团队。他见证了拉塞特和他的团队如何把最初制作电影的想法慢慢演变成《玩具总动员》这部杰作，也看到了产品打造过程中的曲折与漫长。他将这一切都铭记于心，没有人能预言他的转变，连他自己都无法解释。如今，他将把这一切与自己原有的才华相结合，通过一项又一项谨慎的决策，带领苹果走上一条缓慢却又坚定的复苏之路。

“史蒂夫把NeXT卖给苹果后，我给他打过好几个电话，”李·克劳回忆道，“每一次他都说自己不确定是不是要回苹果，那地方就是个烂摊子，阿梅里奥就是个白痴。夏季的某一天，我接到他的电话。‘嗨，李，’他说道，‘阿梅里奥辞职了！’他的语气听上去十分惊讶。‘你能来我这儿吗？想和你商量点事。’”

毫不夸张地说，苹果的灾难一个接一个，似乎永无止境。

似乎每一件事都在往错误的方向发展。1996年9月27日到1997年9月26日的这一财年里，苹果的损失高达8.16亿美元，年销售额只有71亿美元，1995年最高峰时有110亿美元。销量的萎缩重挫了投资者的信心，从1995年开始，股价下跌了将近2/3：1995年花3 000美元买的股票到1997年价值只剩1 000美元了。

这些还不是最恐怖的数据。20世纪90年代是个人电脑发展的高峰期，1997年个人电脑的销量为8 000万台，比上一年增长了14%，麦金塔的销量却下降了27%，仅售出290万台，只占到市场份额的3.6%。造成这种状况基本上是咎由自取：麦金塔克隆机的生产商越来越多，即使是那些选择麦金塔的客户往往也会购买麦金塔克隆机。

然而，销量之所以下降如此之快，更深层次的原因是苹果的产品陈旧、昂贵、无法与时俱进。苹果没有技术实力开发最新的操作系统，斯宾德勒和阿梅里奥让营销团队接下各种不同型号的麦金塔订单，期望有特殊功能的机型能够吸引细分市场。这一策略也是一场灾难：市场上充斥着各种型号的麦金塔，不同型号之间只有细微的功能差别，却要求采用完全不同的零部件和装配方式，各个型号的营销团队也各自为政，经常发出互相矛盾的信息。

除了麦金塔外，其他产品同样情况惨淡。苹果花了将近5亿美元打造、推销斯卡利要求开发的掌上电脑Newton，但自从1993问世后只卖出区区20万台，斯卡利却还在不断开发Newton的兄弟产品：eMate电脑，也就是给Newton电脑配上一个键盘，主要给小学生使用。eMate外形奇特，机身采用的是半透明磨砂材料，像一块暗绿色的宝石，有圆弧形的盖子，一端还有一个椭圆形的孔，方便手提。这款产品同样销量不佳。苹果的产品里还有打印机，因为公司想提供全套办公解决方案。不过，打印机的机芯是从佳能买来的，苹果唯一的贡献就是给打印机做了一个塑料外壳，而且是亏本销售。给大学生开发的麦金塔/电视结合体以及多功能电脑/游戏机Pippin更加展现出苹果杂乱无章的产品线，苹果无疑已经失去了自己的灵魂。1997年冬天，成千上万台机器堆积在苹果的仓库里。

给克劳打电话是史蒂夫当上临时CEO后采取的第一步措施。史蒂夫认为苹果需要用一次大规模广告宣传来重塑其核心价值：个人的创造力与能量。这次宣传必须与之前几年互相矛盾、不知所云的产品宣传策略划清界限，必须将苹果塑造成史蒂夫理想中的样子，而不是1997年夏天那个形象。从表面上看，公司损失如此巨大，裁员如此严重，还要制作广告，无疑是一次铺张浪费、不可理喻的举动，但史蒂夫坚持要这么做。于是，克劳从位于洛杉矶威尼斯地区的TBWA\Chiat\Day（李岱艾）广告公司来到了库比蒂诺苹果总部。

史蒂夫还找了另外两家供应商与克劳竞争。“但他告诉我，只要我能达到他的要求，这单生意就是我们的。”克劳回忆道。与其他两家供应商相比，克劳有几点优势。首先，克劳负责制作了苹果公司史上最著名的广告（可能也是广告史上最著名的），也就是“超级杯”期间播出的麦金塔广告“1984”。其次，克劳和史蒂夫个性相似，他们都成长于中产阶级家庭，所受的正规教育不多，都讨厌循规蹈矩的公司制度。如今史蒂夫已经不再穿露脚趾的凉鞋上班了，改穿牛仔裤和T恤衫，克劳则穿着夏威夷花衬衫，踩着一块滑板在办公区域穿梭。另外，克劳欣赏史蒂夫的才华，也不害怕他的火爆脾气。“我以前在杰伊·恰特手下干活儿，”他回忆道，“杰伊也会发脾气，和史蒂夫一样不可理喻。他们俩的目标也是一致的：为了出成果可以不惜一切代价。杰伊和史蒂夫一样，在你干活儿时不会指手画脚，也明白失败是难免的。”

三家供应商竞标，轮到克劳展示方案时，他们拿出了“非同凡想”的方案，配图是几位闻名世界的特立独行、富有创意的天才，史蒂夫看到这个方案后犹豫了一下。他在担心什么呢？任何宣扬个人才华的广告都有可能让别人误以为是要宣扬史蒂夫的个人才华。不过他最终还是选择了Chiat\Day。“他的决断力与其他领导都不同，”克劳回忆道，“我不需要先把方案提交给某个营销主管，也没有某个委员会审核。在传统的公司制度下，你永远都不知道最后拍板的到底是谁。但与史蒂夫做生意完全不同，就是他和我。别的公司都不是这样运作的，其他CEO不会像史蒂夫那样管得那么细。”之后的几周里，广告方案几经修改，直到播放前的最后一晚，史蒂夫还在纠结细节。广告脚本是一段振奋人心的散文诗，阐述了公司的理念，克劳坚持想让史蒂夫来朗诵。最后广告制作了两个版本，一个版本是史蒂夫朗诵的，另一个版本是演员理查德·德莱福斯（Richard Dreyfuss）朗诵的，克劳将两个版本都给了播放平台，广告将在《玩具总动员》的网络首播期间播出。早上，史蒂夫给克劳打电话，要求让平台务必播放德莱福斯的版本。“如果播放了我的版本，”史蒂夫说，“广告就打上了我的烙印。但这个广告不是关于我的，是关于公司的。”一个极端利己、自我的人是不会做出如此选择的。“这就是为什么，”克劳回忆道，“史蒂夫是个真正的天才，而我只是个做广告的。”

在播放广告那天，阿尔伯特·爱因斯坦、约翰·列侬、巴勃罗·毕加索、玛莎·葛兰姆、迈尔斯·戴维斯、弗兰克·劳埃德·赖特、阿梅莉亚·埃尔哈特、查理·卓别林和托马斯·爱迪生的肖像照片在屏幕上一张张切换，伴随着德莱福斯的声音：

向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入。

他们用与众不同的眼光看待事物，他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。你可以赞美他们，引用他们，反对他们，质疑他们，颂扬或是诋毁他们。

但唯独不能漠视他们。因为他们改变了事物。他们发明，他们想象，他们治愈，他们探索，他们创造，他们启迪，他们推动人类向前发展。

也许，他们已经疯了。

你能盯着白纸，就看到美妙的画作么？你能静静坐着，就听见美妙的歌曲么？你能凝视火星，就想到神奇的太空轮么？

我们为这些家伙制造良“机”。

或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。

从海报、电视到平面媒体，无论是哪个渠道的宣传都一致获得了广泛好评。“非同凡想”歌颂了反主流文化的理念，让每一位观众都能感同身受，感觉到自己也是被歌颂的对象之一。广告展现了苹果的雄心壮志与平易近人，这正是理想的苹果产品所应该具备的特点。广告文案是史蒂夫、克劳和TBWA\Chiat\Day公司的员工共同合作完成的，文字煽情、感人，描绘的是苹果产品的购买者，而不是机器本身。事实上，广告里完全没有提到“电脑”两个字，只提到要为富有创造力的人制造良“机”。这支简单却不失清晰的广告很快从一大堆平庸的电脑广告中脱颖而出，提醒人们他们曾经所热爱的苹果精神又回来了。此次耗资1亿美元的宣传攻势开启了苹果的形象重塑之旅，这一过程还将持续好多年。

宣传攻势在两方面立刻得到了回报。一是“非同凡想”让苹果员工重拾信心。库比蒂诺的办公楼里贴满了海报和广告牌，史蒂夫配音的版本作为宣传视频的一部分在公司内部播放。苹果凭借这支广告获得1998年艾美奖最佳电视广告，获奖后，公司给每位员工发了一本50页的纪念册。“我们的宣传攻势同样针对苹果员工。”克劳说道。史蒂夫仍然在大刀阔斧地改革与裁员，在这样的情况下，如何提振员工的士气和信心是个大难题。“非同凡想”让有幸留下来的员工这么多年来第一次看到了希望。

“非同凡想”也给公司赢得了宝贵的时间。史蒂夫当然知道最终还是要以产品说话，必须要让产品配得上广告词的描绘，但在1997年秋天，公司几乎没有什么拿得出手的产品。“非同凡想”似乎为史蒂夫打了掩护，让他和团队有时间钻研产品。

即使最终播放的版本并不是史蒂夫的声音，一些媒体仍然把“非同凡想”看作史蒂夫又一次好大喜功的表现，不值得大肆庆祝，反而会引发担忧。但事实证明，这次广告并非史蒂夫好大喜功，而是他迈出的第一步，他已经学会了如何一步步脚踏实地地前进，而非只想着突飞猛进、一日千里。“他非常专注，”弗雷德·安德森回忆道，“既有耐心又比较急切。”史蒂夫开始了循序渐进的步伐。

在“非同凡想”抓住公众眼球的同时，史蒂夫正忙着销毁原来的苹果。部门架构调整触及了公司的每个角落。史蒂夫关掉了Newton掌上电脑和eMate电脑产品线，撤掉了所有支持这两个产品的工程和营销团队。（有意思的是，1998年，前CEO阿梅里奥回苹果拜访史蒂夫时，提出要购买已经封存的Newton资产和知识产权。与阿梅里奥会面的几天后，史蒂夫告诉我，当他听说阿梅里奥居然想买Newton时大吃一惊。但是把Newton卖给他是个“残酷的玩笑”，史蒂夫告诉我，“我有时是挺卑鄙的，但也不至于那么卑鄙吧。我绝对不能再让他如此侮辱自己，侮辱苹果。”因此Newton就这样消亡了，但是Newton团队的很多骨干工程师仍然留在了苹果。）

将Mac OS操作系统的使用许可卖给克隆机生产商的合同也就此作废。史蒂夫十分痛恨将自己的操作系统给别人使用，他曾提出条件：必须赋予他撕毁协议的权力，否则他就不会接受临时CEO的任命。这一决策是史蒂夫在整顿苹果的过程中最昂贵的一步，撕毁协议必然会引来诉讼，为了避免对簿公堂，苹果必须出大价钱让那些克隆生产商安静地消失。克隆生产商中做得最大的一家是Power电脑公司，在可兼容Mac OS操作系统的电脑市场中，份额达到了10%。苹果支付了1.1亿美元现金和股权，收购了这家公司，接手了部分工程师。

清理存货的行动也在同时展开。蒂姆·库克（Tim Cook）1998年3月被苹果从康柏电脑公司挖了过来，担任苹果的首席运营官，库克在康柏被称为“存货界的匈奴王阿提拉”。库克是南方人，身材瘦长结实，热爱运动，喜欢长跑、骑单车，却带着书生气。虽然库克说话时语气温和、不紧不慢，但却是苹果最强硬的高管。他的工作不会引起公众的注意，却对公司的整顿至关重要。库克到任后的9个月里，卖不掉的麦金塔库存价值从4亿美元降到了7 800万美元。史蒂夫急于摆脱过去几年留下的烂摊子，库克采取的行动是最极端的一个案例：1998年年初，成千上万台积压的麦金塔被铲平后进了垃圾场。

1 900名员工被裁员，这是安德森主导下的最后一轮裁员，安德森担任CFO后，员工人数从10 896人下降到了6 658人。史蒂夫告诉我，当上父亲后，裁员时会感到自己于心不忍。“我还是会裁员，”他说，“因为作为CEO不得不这么做。但当我看着那些被裁掉的员工时，仿佛看到了他们5岁时候的样子，就像我自己的孩子。我还会想象自己回到家，告诉妻子和孩子自己被炒鱿鱼了是什么样的场景。甚至会想到我的孩子在20年后也可能面临同样的被裁命运。以前裁员时不会联想到自己。”

他在变得越来越多愁善感的同时，也变得越来越专注。在史蒂夫推动裁员的过程中，安德森发现了这位临时CEO与几位前任的不同点：史蒂夫始终把公司的需求放在第一位，无论要付出什么代价。有时他的举动甚至看上去非常残忍：1998年，他认为裁掉3 600位员工还不够，还要再裁400人。他要求公司的员工必须是最杰出的，就如同皮克斯的员工。“我回到苹果后，惊讶地发现仍然有1/3的员工非常出色，就是那种不惜一切代价都要挖来的员工，”他告诉我，“尽管苹果困难重重，他们还是选择留下，简直是个奇迹，他们是苹果精神的传承者。还有1/3比较优秀，也就是大部分公司的中坚力量。剩下1/3就比较悲剧了，不知道他们以前表现如何，但是时候让他们走了。不幸的是，最后1/3员工中，有很多人担任管理职位，他们自己能力不行，还要指挥别人一起犯错。”史蒂夫的决心至关重要：核心团队愿意团结在史蒂夫周围，因为知道他会不惜一切代价拯救公司。史蒂夫全力以赴，工作比任何人都努力。“前6个月困难重重，”他告诉我，“我只能加足马力工作。”

尽管史蒂夫大刀阔斧地改革、裁员，公众依然不确信他是不是领导苹果的合适人选。尽管他宣称不领工资，但他的到来却让苹果付出了很高的代价。1997年，苹果亏损的8.16亿美元中，有4.5亿美元是用来收购NeXT和Power电脑公司的。苹果花了将近5亿美元买来的两家公司其实际资产价值只有1/5，换句话说，苹果用了5亿美元铺设了史蒂夫的回归之路。

在史蒂夫回苹果前的几个月，我曾问过他苹果的当务之急是什么，是设计新的操作系统吗？是不是阿瓦·特凡尼安主要负责这项工作？“压根儿就不是，”他答道，语气中的坚定出乎我的意料，“苹果最需要的是伟大的产品，不一定要使用什么新技术。问题是，我觉得他们根本就不懂如何打造伟大的产品。”他停顿了一下，仿佛意识到这句话说得太绝对了，突然又补充道，“当然，这并不意味着他们没这个能力。”

这一次，史蒂夫没有立刻着手研发新产品，期望用新产品来解决公司的所有问题，而是列出了公司的整体产品规划，这与他之前在NeXT以及第一次在苹果公司时的做法完全不同。在让工程师设计新产品前，他要让工程师了解新产品在苹果公司的整体规划中扮演的角色。他希望每一位员工都能看到清晰的规划，然后劲儿往一处使。他不能再重蹈NeXT的覆辙，制定一些互相矛盾、让人摸不着头脑的战略。

关键是要简化苹果的目标，将整个公司的人才和品牌效应用在几个关键的产品和市场中。想要理解史蒂夫为什么要在1997年大幅削减苹果的产品线，就要理解当时个人电脑市场的整体情况。个人电脑就如同一台万能机，通过编程能将个人电脑转化为很多工具，比如文字处理机、超级计算器、电子画架、可搜索的图书馆、存货管理系统、家庭教师等，无论机器的功能是什么，外形都是类似的，只是内部使用的软件不同。由于90年代中期局域网和互联网的兴起，软件也呈现出爆发式发展的态势。软件能把你与其他人相连，与其他电脑里的数据库相连，这比仅限于一台电脑数据的应用要强大得多。

史蒂夫的目标是只提供4种基本产品，依靠这4种产品盈利：两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为那两类人。苹果只有4种产品、4条产品线，不再需要多余的设计、生产或销售团队去引诱客户购买他们根本不需要的附加功能。苹果的工程师和设计师得以全身心地投入到4种产品的软硬件研发中去。

这一关键决定同样充满争议，史蒂夫在这一时期做的很多决定都是如此。有些员工因为自己的项目被砍掉而非常愤怒，被砍掉的项目里包括苹果研发了多年、的确很有价值的技术，但仍然逃不过被砍的命运。有些技术的确给用户带去了切实的便利，但只要与史蒂夫的四象限架构不符，就必须被砍。史蒂夫认为公司只有那么多精力搞好四象限。

核心高管团队赞同四象限的必要性，尽管这意味着要砍掉很多优秀员工的心头肉。渐渐地，整个公司都理解了史蒂夫的良苦用心。四象限战略让苹果走上了与Windows个人电脑生产商截然相反的道路，Windows个人电脑生产商只是一味追求机器的速度和处理能力，大量出产各种类型毫不起眼的电脑，而苹果的四象限战略让公司又回到了最初的样子：推出前沿产品，服务高端个人和专业市场。

四象限战略并没有指望用一个一鸣惊人的产品来解决公司的所有问题。史蒂夫前两次都试图采取这个战略，但这一次，他发现公司目前所需要的并不是一鸣惊人。无论是苹果曾经的、现在的，还是未来的潜在客户，他们首先希望看到的是公司能够生存下去，能够不间断地生产与众不同的产品，并且能够盈利。史蒂夫承认实现这些目标需要好几年时间，只有在这些目标都达成后，才能考虑如何利用新兴技术再一次实现一鸣惊人的突破。

“我们的任务就是拯救苹果，”乔恩·鲁宾斯坦回忆道，“我们刚来的时候，苹果已经奄奄一息了，我们要拯救苹果，因为苹果还值得救，就是那么简单。”

史蒂夫组建了一个强大、高效的核心高管团队，成员包括安德森、库克、鲁宾斯坦、特凡尼安和来自NeXT、分管销售的米奇·麦丁奇（Mitch Mandich）；负责营销的菲尔·席勒（Phil Schiller）以前是苹果员工，后来跳槽去了Adobe（奥多比公司），这次史蒂夫又把他挖了回来；负责软件的西娜·塔马顿（Sina Tamaddon）以前是NeXT员工，业绩突出。除了麦丁奇在2000年离职，负责设计的乔尼·艾维（Jony Ive）后来才加入团队，高管团队的其他成员共同合作了很多年，直到2005年前后。考虑到史蒂夫的反复无常，高管团队能合作那么久实属不易。

史蒂夫没有刻意去做那些增强团队凝聚力的事，比如请大家吃饭。“高管团队成员关系很好，”特凡尼安回忆道，“是因为我们自己建立了良好的关系，不是因为史蒂夫。我在的8年里时间里，我们一起去吃饭的次数一只手就能数过来，大部分时候去的是附近的一家印度餐厅。”

史蒂夫很少给团队正式的反馈。“微软垄断案期间，”特凡尼安说，“微软通过法院传票要调我在苹果的所有个人档案，于是我跟律师乔治·赖利（George Riley）在处理这件事，他说，‘我从人力资源部拿来了你的档案。’他拿出档案，里面只有一张纸，没什么重要信息。他惊讶地问道，‘阿瓦，你的档案去哪儿了？你的年度考核评价呢？’我告诉他我从来没有年度评价！”

“史蒂夫不相信年度评价，”乔恩·鲁宾斯坦回忆道，“不喜欢一切形式主义的东西，他的感觉是，‘我平时一直在给你们反馈，要年度评价有什么用？’有一次，我找来一位高管培训师，想让他给我的团队做一下考核评价，他的确不错，我想让史蒂夫和他谈谈，但史蒂夫不愿意。史蒂夫问我，‘你要那玩意儿有什么用？浪费时间！’”

史蒂夫不会轻易表扬别人，也不会把想藏在幕后的员工推到聚光灯下，这并不是因为史蒂夫想自己出风头，他已经变了。20多岁刚成名时，他非常渴望聚光灯：与音乐家小野洋子和摇滚乐手米克·贾格尔建立“友谊”，在曼哈顿圣雷莫买套奢华顶层公寓，受到《时代》、《滚石》和《花花公子》杂志的关注，这些都表明他已经彻底摆脱了北加州郊区中产阶级的家庭背景，迈入了上流社会。创立NeXT时，有段时间他曾讨好媒体，试图让媒体助他一臂之力。但到了90年代中期，史蒂夫对当明星已经没有任何兴趣，他需要的是对其工作的认可，而不是名誉本身。凯蒂·考顿（Katie Cotton）在苹果负责媒体交流事务，史蒂夫定下规矩，他本人只接受几家他比较信任的媒体采访，包括《财富》、《华尔街日报》、《时代》、《新闻周刊》、《商业周刊》和《纽约时报》。每当史蒂夫需要发布新产品时，他和考顿会从中挑选一家媒体合作。每次都是史蒂夫独自一人接受采访。

我曾经要求过很多次，想和史蒂夫团队的其他成员聊一聊，但都被拒绝了。史蒂夫和我聊过很多次，为什么他不愿意让他的团队成员接受采访。有几次，他声称是因为不想让外界知道苹果有哪些优秀员工，以免人才被其他公司挖走。这个理由显然是假的，在硅谷，有无数双眼睛盯着那些优秀的技术人才，就如同热门股票那样抢手。事实是，史蒂夫认为在介绍产品和介绍公司方面，没有一个人比得上他。无论在什么环境下，史蒂夫都是一位杰出的表演家，他把大部分采访都看作表演。他拥有出众的即兴思考和演讲能力，总是能抓住每一次机会推销公司。他还十分关注报道的配图、排版和布局，因为他认为良好的视觉效果有助于传递信息。

在史蒂夫的领导下，苹果拥有非常高的品牌识别度。尽管史蒂夫的策略让某些核心团队成员感到不满，但不可否认这一策略的成功。为史蒂夫工作就意味着全盘接受他与众不同的行事方式，有些看似自私的策略其实对公司来说是有益的，有些看似不切实际的策略其实是高瞻远瞩的表现。核心团队成员已经学会了如何预测、应对史蒂夫那些不可预测的行为与想法，他们知道自己的老板是个非常特别的人。

史蒂夫用自己的方式告诉核心团队成员，在他心目中，他们是很棒的。有时，他会邀请其中一人和他一起散步，在公司园区里或在他家附近。“那些散步很重要，”鲁宾斯坦回忆道，“你心里会想，‘史蒂夫就是个摇滚巨星’，能跟他一起散步是无上的荣耀。”史蒂夫对核心团队成员也很大方，给了他们丰厚的股票期权。“他非常善于让优秀人才围绕在自己身边，并且不断激励他们，无论是从物质上还是心理上。心理和物质回报必须比例得当，物质回报不能太低，否则别人会想，‘见鬼去吧，我不干了。’”

史蒂夫也理解，对于和他一样优秀的人才来说，成就感是最好的激励方式。“一开始你就知道这件事要花很长时间才能完成，不可能明天早上醒来一看，所有事情都解决了，”特凡尼安告诉我，“两三年后再回头看，你会感叹，‘天啊，我们真的做到了。’如果你不相信这一点的话，很容易半途而废，因为路途上会遭遇痛苦与挫折，不断有声音在你耳边说这是注定要失败的，这是不可能的，这是错误的。但你必须要坚持下去，不断努力，不断修正，最终会成功的。”让苹果起死回生就是一项伟大的成就，团队所有成员都为此感到无比自豪。

“他很关心别人，”鲁宾斯坦说道，“因此在公司处境不佳时，他也是一位好领导。刚回苹果那段时间，大家齐心协力的感觉很好。”

“处境不佳时，”阿瓦补充道，“他会仔细回顾所有的决策，分析每个决策给公司带来的影响。”尽管史蒂夫很有主见，总是让别人听他的，但有时他在某些重大问题上拖着不拍板，却纠缠于一些小细节，比如要不要换鼠标和键盘的连接头，这一点让团队非常抓狂。麦克·斯莱德曾任NeXT营销负责人，他在1998年回到苹果担任史蒂夫的顾问。“人们希望把他描绘成像米开朗琪罗那样的大师，”斯莱德说道，“但其实他更像个旧货商人，总在纠缠一些细节。”

他对工作的专注程度惊人，也要求核心团队成员和他一样专注。每周一早上9点，他都会召集高管团队在苹果公司一号楼的会议室里开会，高管必须出席。他会亲自制定会议议程发给参会人员，然后挨个询问每位高管的工作进度和情况。每位高管必须做好准备，回答史蒂夫提出的所有问题。对于像弗雷德·安德森和法律顾问南希·海涅（Nancy Heinen）来说，每周只需在高管会议上汇报一次工作，但对于其他高管来说，会后史蒂夫还会不停追问项目的进展。高管压力很大，他们过去的成就让他们有机会坐到这间会议室里，但史蒂夫并不在意过去的成就。卡特穆尔说，“你可能从过去的经历中学到了很多，但过去已经过去了，他总会问，‘接下来我们要怎样推进工作？’”

这就是为什么听完高管汇报后，除了提问和进一步的探讨，“狗屁！”也是史蒂夫经常给出的回应。史蒂夫需要明智的答案，他习惯直截了当，不喜欢拐弯抹角说些好听的话。“你说话之所以拐弯抹角，是因为你不想让别人觉得你是混蛋。这就是虚荣。”乔尼·艾维解释道。艾维是位口才颇佳的英国人，肌肉发达，看着像拳击运动员，与别人说话时总会身体前倾。作为设计负责人，艾维没少挨史蒂夫的骂。每当他觉得自己被冒犯了，就会这样安慰自己：那些说话拐弯抹角、从不表达真实想法的人“可能并不是因为在乎别人的感受，只是不想被别人当成混蛋。但如果他真的在意你的工作，他不会那么虚伪，会直截了当地说出看法。史蒂夫就是这么做的，这就是为什么他总是说‘狗屁！’然而第二天或是几天后，他很可能会跟我说，‘乔尼，你的方案我思考了很久，觉得还不错，我们再讨论一下吧。’”

史蒂夫是如此表述的：“招来的员工必须在某个方面比你强，而且得让他们知道，当你做错事的时候，他们必须坦诚相告。苹果和皮克斯的高管团队经常互相争执，皮克斯的每位员工都会坦诚地表达自己的看法，苹果的情况同样如此。”苹果的核心团队知道史蒂夫尖刻的批评并非针对个人，正如苏珊·巴恩斯所说的那样，他们都学会了“不去在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因”。这正是史蒂夫所期望的，他也期望团队成员能在他犯错时大胆指出。“我和他抗争了16年，”鲁宾斯坦回忆道，“回想起来挺好笑的，我记得有一年圣诞节的早上，我俩打电话时互相大吼大叫，其实心里都在默默想着，‘搞什么鬼，赶紧挂了这该死的电话。’我俩之间一有冲突，史蒂夫就会大吼大叫，而我一边吼着，心里一边在想待会儿是不是要去塔吉特超市买点厕纸？这就是我们相处的模式。我在纽约长大，我家的情况和伍迪·艾伦的电影《安妮·霍尔》（Annie Hall）差不多，吵架是家常便饭，所以跟史蒂夫吵架对我来说根本不在话下。这也许是为什么我俩能合作那么久。”

在库比蒂诺北部850英里的地方，比尔·盖茨饶有兴趣地看着这家垂死挣扎的公司如何起死回生，他曾投资1.5亿美元，还承诺给麦金塔开发软件。“这个团队成熟多了，”盖茨说道，“史蒂夫在开发麦金塔或是在NeXT工作时，团队成员都只管着自己的一亩三分地，但这一次苹果的高管更像一个团队，有互相争执、妥协的过程。如果史蒂夫把团队中的某个人拎出来，对他说，‘你干的活儿就像一坨屎，你就是个白痴’，团队的其他成员会商量要不要炒掉这个人；如果他们觉得这个人还不错，就会去跟史蒂夫说，‘拜托，你不太可能再招到像他一样优秀的员工了，你得去向他道歉。’史蒂夫真的会去道歉，当然他的脾气依然异常火爆。”

“这个团队经历了炼狱般的考验，却依然团结在一起，”盖茨继续说道，所用的时态从过去式变成了现在式，“我的意思是，团队的每个成员都有真才实学，没有一个人在那里混日子，团队没有薄弱环节，也没有替补队员或是潜在人选，每个人都是不可替代的，只有这样一个团队。”

史蒂夫所召集的团队足够强大，能够抵挡住史蒂夫的火爆脾气，也足够独立自主，能够弥补史蒂夫的弱点。他们想出了一套对付他的策略。“仿佛我们有一个共同的敌人。”鲁宾斯坦说道。团队成员会定期开会讨论如何让史蒂夫批准他们心目中的最佳方案，想办法绕过史蒂夫那些不成熟、欠考虑，或带有偏见的想法，并试图预测史蒂夫的下一步行动。团队成员觉得史蒂夫对于他们背着他偷偷开会的事完全知情。“他觉得我们的决策是靠谱儿的，”特凡尼安说道，“即使有摩擦或问题出现。我们有几次遇到了大难题，但他知道我们是值得信任的，会做出正确的决策。”

我一直在观察史蒂夫，观察他如何不紧不慢地制定战略、如何让那支稳定高效的团队实施那些战略。开始我抱着怀疑的态度，因为从他以前的经历来看，作为经理人并不成功。有一次，我问他是不是很享受创建公司的过程，因为他目前正在第三次创建公司。“不享受。”他答道，仿佛我是个白痴。既然他并不享受创建公司的过程，却还坚持那么做，就一定有别的原因。“对我来说，创建公司唯一的目的就是为了打造产品，创建公司只不过是手段，只有建起一家强大的公司，招揽优秀的人才，营造合适的企业文化，才有可能打造出伟大的产品。”

“公司是人类最神奇的发明之一，公司的架构非常强大。但即便如此，我创建公司的目的只是为了产品，而不是为了钱，我想和真正有意思、有智慧、有创造力的人才共同合作打造产品。创建公司不仅仅是为了打造一个产品，公司是才华的汇聚，是能力的体现，是文化的浸染，是观点的碰撞，是大家共同合作源源不断地打造出一个又一个伟大的产品。”才华的汇聚，能力的体现，文化的浸染，观点的碰撞，史蒂夫正在打造的苹果公司将拥有以上所有特点，苹果的产品同样如此。

史蒂夫知道自己必须在1998年推出苹果的第一个新产品。佩罗和佳能投资了NeXT后只能一年一年地等下去，他不能让苹果的投资者也无穷无尽地等下去。但苹果手上没有任何拿得出手的软件应用，史蒂夫也不打算推出阿梅里奥试图打造的那些硬件。他需要全新的产品，必须打上他的烙印，以告知全世界苹果已经发生了质的变化。创新和激情在个人电脑产业已经消失很久了，个人电脑已经沦为“盒子”产业，史蒂夫需要的显然不是另一个盒子。

在离苹果总部几个街区的地方，史蒂夫找到了答案。让弗雷德·安德森颇为欣赏的乔纳森·艾维正在那里埋头苦干。

艾维是苹果的设计负责人，但他还不是史蒂夫核心团队的成员。史蒂夫1997年重回苹果时，艾维刚满30岁，他性格谦逊、工作主动，1992年成为苹果的兼职设计师，当时他还住在伦敦，为Tangerine咨询公司工作。他的父亲是位银匠，在伦敦郊区清福德的一所大学任教。艾维从小就对工业设计很感兴趣，后来去了位于纽卡斯尔的诺桑比亚大学（Northumbria University）求学。在大学里，他非常崇拜德国设计师迪特·拉姆斯（Dieter Rams）。这位传奇人物曾担任德国小家电生产商布劳恩公司（Braun）的首席设计师，他是“可持续设计”理念的先驱之一，反对计划报废（为增加销量，故意制造不耐用商品，使其很快损坏或过时）的做法。拉姆斯现在依然在为丹麦Vitseo创意家具公司设计家具，他提出了“设计10原则”，按照他的观点，优秀的设计必须符合以下10条原则：

1.创新

2.实用

3.美学价值

4.易于理解

5.不突兀

6.诚实

7.历久弥新

8.注重细节

9.保护环境

10.大道至简

阿梅里奥担任CEO时，我曾去设计实验室拜访过艾维，史蒂夫回来后，实验室被搬到了苹果总部的主办公区，外人是无法进入的，其绝密程度就如同“曼哈顿计划”的实施地洛斯阿拉莫斯（Los Alamos）。但在阿梅里奥担任掌门期间，星期五下午是可以去拜访的。那天下午，只有艾维还没下班，实验室里堆满了用聚苯乙烯泡沫塑料做的电脑模型，模型是他和他的团队设计的，大多是看似非常普通的各个型号的麦金塔。艾维的目标是在不影响美观和功能的情况下节约成本，而不是打造一台全新的机器。只有两个模型比较特殊。

一个是eMate，也就是专为小学生设计的Newton掌上电脑的改良版。eMate的曲线造型看上去很像贝壳，但吸引人的是塑料外壳的颜色，看上去机器内部似乎有一盏灯，照亮了半透明、暗绿色的外壳。

他给我看的另一个模型是一款纪念版麦金塔，苹果本来想在公司成立20周年时推出这款电脑，但推出时间延后了。纪念版麦金塔是艾维的骄傲，其设计颠覆了传统思维。艾维和他的团队为机器设计了一个长方形、稍带曲线的外壳，长方形的上半部分是彩色液晶显示器，下半部分是垂直放置的光盘驱动器，左右两边配备了定制的博士立体声扬声器。机器融合了当时最先进的技术，包括有线电视和调频调谐技术，能够让电脑充当电视和收音机。艾维还设计了一个贝壳造型的外接模块，用于放置电源、低音炮和高保真音频放大器，如此一来，电脑的音效可以达到高性能立体音响系统的效果，但却不会产生机器过热或过于庞大的问题。这台电脑的外形设计完全可以去纽约现代艺术博物馆的雕塑馆进行展示（该博物馆的工业设计区的确展出了一台纪念版麦金塔）。

史蒂夫第一次去设计实验室时，艾维内心焦虑不安。“在我们第一次见面前，他已经在考虑重新启用哈特姆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger，青蛙设计公司创始人，第一代麦金塔的设计者），”艾维说道，“我本来以为他来实验室肯定是要开除我，因为我们之前设计的产品都不怎么样。”史蒂夫对实验室的产品和模型并不感兴趣，却对艾维印象深刻。艾维的话不多，但在用英国口音介绍自己的设计时，却十分投入忘我。艾维能够用清晰的语言解释复杂的想法，与史蒂夫一样，这是一种与生俱来的天赋，史蒂夫对此印象深刻。“艾维就像个小天使，”史蒂夫在1997年年末告诉我，“我第一眼看到他时就很喜欢他，阿梅里奥绝对浪费了他的才华。”

艾维同样对史蒂夫印象深刻。几千位对阿梅里奥绝望的苹果员工正在硅谷到处投简历，艾维也在寻找合适的机会。但他很快发现史蒂夫和阿梅里奥截然不同。“阿梅里奥觉得自己的作用就是为公司寻求转机，”艾维回忆道，“转机的主要表现就是不再亏损，不花钱就不会再亏钱。但史蒂夫的关注点与阿梅里奥完全不同，从我第一次见他到他去世，他的关注点从未改变：产品。我们坚信，如果能打造出好的产品，用户一定会喜欢，如果他们喜欢，他们一定会掏钱买，我们就能赚钱。”史蒂夫的逻辑就是那么简单。艾维决定留在苹果，这一决定造就了史蒂夫职业生涯中成果最为丰硕的一次合作，甚至超过了最初与沃兹的合作。

史蒂夫把艾维的两个项目都枪毙了。eMate与其他牛顿产品一同销声匿迹（除了几项关键专利），纪念版麦金塔卖出了12 000台后也退市了。这两个产品不符合史蒂夫的四象限战略。他还告诉我，“我不喜欢电视，苹果以后永远不会再做电视。”艾维领教了史蒂夫冷酷无情的决策过程。艾维和阿瓦、鲁宾斯坦、弗雷德、蒂姆一样，逐渐意识到只有跟着史蒂夫，苹果才会有未来，但与史蒂夫共事的道路注定充满坎坷。

史蒂夫对实验室的一样东西很感兴趣：eMate塑料外壳的半透明材质。这一材质最终被用在了iMac上，也就是史蒂夫重回苹果后推出的第一个产品。

从技术上看，iMac并没有很大的突破。但跟史蒂夫合作后，艾维设计的个人电脑第一次拥有了人情味。iMac的材质与eMate相同，透过其“邦迪蓝”（以澳大利亚悉尼的邦迪海滩命名的颜色）半透明塑料外壳，用户能看到电脑的内部构造，布满芯片和电线的电路板看上去就像一座城市的三维地图。电脑的主机和显示器都装在了同一个球状的机箱里，背面有一个圆形的凹陷处，可以作为把手，也可以方便地打开进行维修和改装。史蒂夫很喜欢把手的设计，因为这是在向第一代麦金塔致敬。iMac总重38磅（约17公斤），用户不太可能把它当成笔记本随意搬动。但机器的把手、外形和半透明的蓝色外壳却让iMac看上去很有吸引力。这正是史蒂夫需要的产品，能够把苹果电脑和戴尔、康柏、惠普和IBM生产的“盒子”区分开来。

史蒂夫还做了两个决定，一个与技术有关，另一个与市场有关，这两个决定也让iMac从一大堆灰不溜丢的盒子中脱颖而出。史蒂夫和鲁宾斯坦决定为iMac配置光盘驱动器而不是软盘驱动器，当时绝大部分人还是习惯把数据存在软盘里，用户可以购买外接的软盘驱动器。光盘正在迅速取代磁带成为唱片的主要载体，史蒂夫认为将来越来越多的软件也将基于光盘，在未来一到两年内，可刻录的光盘驱动器将完全取代软盘驱动器。史蒂夫打赌，用户愿意接受一时的不便，以迎接更先进的技术，改变他们储存信息的方式。这一次，他赌对了。

史蒂夫的另一个决定是在Mac前加了一个字母i。iMac有电话线或以太网线的插口，配备了内置的电话调制解调器，可以轻松联网，而其他电脑生产商仅仅把调制解调器作为外接的附加功能。史蒂夫已经预见到，未来的个人电脑发展离不开互联网，“联网”的Mac无疑代表了未来个人电脑的发展方向。字母i的含义不仅如此，还代表了个人化，预示着这台电脑是“我的”，甚至能通过电脑传达出“我”是谁。这样的想法大胆、新鲜而又与众不同，似乎iMac正是那些“非同凡想”的用户梦寐以求的电脑。

很多电脑产业的评论员对iMac不屑一顾，因为与竞争对手相比，iMac在速度和功能上并没有优势，毕竟在过去的10年里，速度和功能是个人电脑脱颖而出的唯一途径。评论员也不喜欢iMac的造型，他们觉得这台蓝色的圆胖机器更像是玩具而不是电脑。但他们都错了。iMac离经叛道的造型正传递出史蒂夫希望传递的信号，通过这个产品，苹果再一次巩固了“个人”电脑公司的定位。iMac不断提醒人们，个人电脑是给“个人”使用的工具，应该突出强化个性。这就是为什么iMac大获成功，在问世后的12个月里，卖出了200万台，成为苹果公司多年来第一个大卖的产品。

iMac的成功对史蒂夫的计划至关重要。回苹果时，他坚信与众不同的设计是苹果复苏的关键所在，iMac证明了他的想法是正确的。“我们在打造iMac时，”

他后来告诉我，“来自硬件部门的阻力很大，很多人觉得iMac已经不是麦金塔系列了，注定会失败。不过看到iMac大卖的时候，很多人改变了想法，‘好吧，也许设计真的挺重要的’，他们又一次感受到了成功的快乐。”在iMac推出前，很多人都觉得苹果行将就木，史蒂夫和艾维设计的iMac帮助苹果迈出了复苏的第一步，也给苹果赢得了宝贵的时间，在史蒂夫被逐出苹果前，他最大的失败在于无法持续推出麦金塔或Apple II的改良版本。但这一次不同，iMac问世仅仅一年后，公司又推出了新版本，有5种不同的颜色。新版本采用了吸入式光驱，而不是第一代所用的抽屉式光驱。五彩缤纷的颜色契合了苹果一贯的营销战略，在用户心目中，苹果代表了创意与未来。

但史蒂夫没有把所有的精力都放在一个产品上，这也是他在被逐出苹果前所犯的错误。他要确保蓝图上的其他三类产品齐头并进。专业级台式机，也就是所谓的塔式台式机，配备的芯片速度更快，存储空间更大，图形显示效果更好，有更多的插槽，可以外接硬盘驱动器、CD刻录机和其他设备。专业级台式机是为专业人士设计的，名字叫Power Mac，Power Mac的主机往往放在桌子下面，与桌面上的显示器相连，其运算速度非常快，苹果在做广告时声称Power Mac是第一代“个人超级计算机。”Power Mac的体积较大，但艾维的设计并不会给人笨重、无法驾驭的感觉，Power Mac上做了两个和iMac类似的把手，一边的把手是可以打开的，方便用户改装。Power Mac的基本款比iMac要贵1 000多美元，但利润率更高。

在销售Power Mac时，史蒂夫又避免了一个以前犯过的错误。他并没有声称Power Mac是唯一一台适合所有企业使用的电脑，也没有扬言要把基于英特尔芯片和Windows操作系统的电脑全部逐出市场。相反，他将Power Mac的目标客户群锁定在随互联网兴起而创建的新兴小公司：工程、建筑、出版、广告、网页设计等。这些公司愿意容忍甚至非常欣赏“非同凡想”的理念，不像那些大公司，始终心怀恐惧地担忧着互联网可能带来的巨变。

设计、打造iMac和Power Mac的那群天才同样也投身于笔记本电脑的设计。为个人打造的笔记本电脑叫iBook，iBook的橙色贝壳造型与以前的eMate类似，颜色如同iMac般绚丽。为专业人士设计的笔记本叫PowerBook，同样是曲线造型，但外壳是黑色的，看上去像橡胶材质。PowerBook使用了PowerPC芯片，有一段时间，苹果声称PowerBook是“世界上运行速度最快的笔记本”。这几款机型所带来的影响简单却又深远：苹果从死亡线边缘被拉了回来，仅用了3年时间就重新成为电脑产业中最富有创意的公司。“刚回苹果时，”史蒂夫告诉我，“电脑产业正处于低迷状态，没什么创新，苹果正努力营造创新的氛围。当时的电脑产业与70年代的底特律很像，出产的汽车就是装了四个轮子的船，毫无创意。但后来，克莱斯勒创造出了厢式旅行车，推广了吉普车，福特也推出了全新车型‘金牛座’。濒死的经历有时能让人看得更清楚。”

苹果的东山再起并非一帆风顺，也经历了多次成本高昂的失败。苹果一直比较注重联网体验，iMac的上网功能与其他功能一样简单易用。但苹果开发的与iMac捆绑销售的在线服务软件eWorld却不受欢迎，尽管eWorld的界面非常友好，让用户感觉到上网就如同在小区里散步一样简单。eWorld实际上提供的是邮件服务和软件下载服务，与捆绑在微软英特尔个人计算机上的EarthLink和AOL相比，并没有明显的优势。

另一项成本更为高昂的失败尝试是鲁宾斯坦和史蒂夫合作的产物，这款个人计算机叫作Power Mac G4“Cube”，于2000年问世。G4 Cube的外形设计与NeXTcube类似，但大小只有NeXTcube的1/8，其外形设计简洁精致，让人叹为观止，同样被收进了纽约现代艺术博物馆。不幸的是，家庭和办公室并没有出现G4 Cube的身影。

史蒂夫很喜欢Cube，这台7英寸乘7英寸的半透明立方体里囊括了很多强大的功能，虽然还没有强大到满足专业人士的需求。Cube连接的是苹果第一代超大宽屏显示器，我办公桌上放的25英寸显示器与Cube显示器完全没法比。

但在Cube问题上，史蒂夫重蹈了NeXT的覆辙，由于太过注重设计，他忽略了一些工程和生产方面的问题。很多客户反映Cube的塑料外壳出现裂缝，破坏了整台机器的设计美感。我买的Cube没有开裂，但是显示器却遇到了另一个糟心的问题：蚂蚁和昆虫很喜欢往显示器塑料支架的缝隙里钻，一旦钻进去就再也出不来了，结果时间一长，显示器支架两条透明的“腿”里塞满了昆虫尸体，这些尸体可不像琥珀里的史前昆虫那么赏心悦目。我跟史蒂夫打趣过好几次，不过他一点都不觉得好笑。他很快就叫停了Cube的生产，销量远远低于他的预期。

史蒂夫的团队成员成熟稳重、富有经验，敢于向史蒂夫叫板。有一段时间，史蒂夫采取了放权的策略，苹果公司太大了，不可能事事都由他来做主。史蒂夫并不需要在他不擅长的领域里指手画脚，但依然能够获取他所需要的细节信息。他主要通过核心团队来管理公司（他时不时也会召集职位最高的前100位员工开会），周一早上的高管会议是一周工作的关键。大部分时候，他的放权策略效果良好。比如，在财务方面，“在我需要他的时候，我会让他参与进来。”安德森回忆道。史蒂夫既要感受到公司发展的脉动，又不能让过于强势的管理阻碍公司的发展。

史蒂夫也需要一个小伙伴，让他在工作之余能有个开玩笑的对象。在他回归的最初几年里，麦克·斯莱德扮演了这个角色。斯莱德自己也承认，他不像克劳或沃兹，并不是什么富有创意的“天才”。但他实战经验丰富，敢于直抒己见，性格随和但不失独立，能抛开所有顾虑与史蒂夫深入交流。他也明确表示不想担任苹果的任何高管职位，因此与史蒂夫来往没有任何顾虑。他们有时会在清晨一起慢跑，斯莱德还与史蒂夫和劳伦一起去滑冰。

斯莱德每周一和周二会从西雅图飞到库比蒂诺，没有人向他汇报工作，史蒂夫也告诉手下员工斯莱德手里没有任何权力。但当他出现在苹果总部时，几乎与史蒂夫形影不离。周一早上高管会议结束后，两人一起去食堂吃饭，然后再去设计实验室。斯莱德也会参与讨论。“乔尼·艾维会对史蒂夫说，‘史蒂夫，我不确定设计语言是不是合适，你觉得呢？’”斯莱德笑着回忆道，“然后我会插嘴，‘挺棒的。我能喝点可乐吗？’他们会问我，‘这台机器的透明度是否合适？’我脑子想的是，‘我为什么要来这里？’”当然，斯莱德肚子里的墨水比他承认的要多得多。史蒂夫很喜欢他的幽默和现实主义，和他在一起比和核心团队成员在一起要轻松得多。“斯莱德就像个小丑。”鲁宾斯坦说道，他和斯莱德后来也成了好友。

大部分周一，看完乔尼·艾维的设计实验室后，两人会去看阿瓦·特凡尼安和他的团队开发新操作系统OS X。这一颠覆性的操作系统带动了苹果未来10年的高速发展，不仅孕育了iLife软件应用套装、iPhone和iPad（苹果平板电脑）的iOS操作系统，也催生了专门为苹果设备编写APP的全新软件行业。

苹果的硬件夺人眼球，为硬件开发的软件同样重要。史蒂夫经常说苹果的核心竞争力是推出整机，硬件和软件的整合让客户拥有无与伦比的体验。在个人电脑行业，硬件和软件技术往往来自不同的公司，有时并不能很好地兼容，即使是IBM、克隆机生产商、微软和英特尔之间有时也无法兼容。

如果开发不出能超越Windows的操作系统，麦金塔就无法真正复苏。麦金塔用的还是15年前为第一代机器开发的系统，无论是外观还是感觉都已经过时了。

还在NeXT工作时，阿瓦为普通用户开发了一版操作更为简便的Unix操作系统，但却保留了Unix世界一流的运算环境。NeXT最初的目标同样是推出整机，因此这版操作系统原先是为NeXTcube开发的。但后来，NeXT不得不把重心全部放到软件上，阿瓦深知想要提升NeXT OS的销量，就必须吸引其他品牌工作站的用户，比如太阳、IBM和索尼，甚至可以卖给个人电脑用户。因此，阿瓦和他的团队为各种不同的机型开发了不同版本的NeXT OS操作系统，包括使用SPARC微处理器的太阳工作站，使用英特尔奔腾处理器的工作站和个人电脑，以及使用PowerPC微处理器的苹果麦金塔电脑。在“移植”NeXT OS操作系统的过程中，阿瓦所积累的经验让苹果具备了两方面的优势。首先，无论将来麦金塔电脑使用哪种微处理器，阿瓦和他的团队都可以应对自如。苹果以前换过一次微处理器，史蒂夫认为如果将来有必要的话，不排除再次更换的可能。NeXT的程序员已经掌握了好几种微处理器的技术特点，能帮助史蒂夫更明智地决策是否要更换微处理器。他们一定会选择最利于操作系统发挥的微处理器，以打造一台最佳整机。这是史蒂夫的制胜法宝，未来几年将发挥巨大作用。

其次，NeXT的磨炼让阿瓦拥有了一支一流的团队。他们目前的首要任务是将NeXT操作系统变得更加符合潮流，但不能牺牲操作系统的强大功能，而且改良后的版本必须与麦金塔最初使用的系统足够相似，让用户能够尽快适应。第二个目标是新版操作系统必须与老版操作系统Mac OS 9的软件应用相兼容，至少在短期必须兼容。最后，他们还必须开发出工具，让软件开发商更新或重新编写原有的软件应用，以适应OS X操作系统的性能。

尽管OS X操作系统只是把一套现有的操作系统进行“苹果化”改良，但依然困难重重、任务艰巨。史蒂夫理解这一点，他并没有为开发团队制定不切实际的完成期限。史蒂夫的耐心与急切让他在强有力地推动项目进展的同时，也赢得了尊重。最后的成品既体现了史蒂夫对普通消费者需求的敏锐洞察力，又有世界上最杰出的编程团队作为技术支撑，保留了苹果始终引以为傲的个人化特点，正是这一特点吸引了无数无比忠诚的果粉。

史蒂夫特别在意操作系统的外观和使用体验。在斯莱德和史蒂夫共同参加的OS X操作系统会议上，直接向阿瓦汇报工作的每一位负责人都会进入会议室，无论他们负责的是操作系统的哪一块内容，都要向史蒂夫展示最新的工作进展。“我们会一遍遍地讨论，”斯莱德回忆道，“每一个像素、每一个特点、每一个界面都不放过。精灵效果（即点击按钮之后，视图会被吸进某个地方）应该是这样的吗？Dock栏（停靠栏）图标的放大功能应该把图标放到多大？应该用什么字体？每一周，史蒂夫都要审批操作系统中每一个细节的外观和使用体验。”

“操作系统的每一个细节都必须得到史蒂夫的批准，”斯莱德说道，“苹果的行事风格与微软完全不同，微软主要依靠长达500页的技术规格文档（文档列出了软件开发者必须达到的每一个要求），苹果也有技术规格，但史蒂夫从来不看，他只看最终的成品。”

史蒂夫一旦发现有不喜欢的地方，就会让用户界面设计师巴斯·奥尔丁（Bas Ording）按照他喜欢的方式修改一下。“巴斯就像一位巫师，”斯莱德说道，“他只要花90秒时间捣鼓一下，史蒂夫想要的效果一下子就出来了。他就是上帝。史蒂夫经常会开玩笑地说，‘巴斯化正在进行中。’”

程序员必须要确保新的操作系统能够兼容在原有系统上运行的软件，这一点让OS X的开发变得更为困难。向后兼容对任何电脑公司来说都是最大的挑战，20世纪80年代苹果就曾遇到过这个难题：Apple II的用户发现原有的软件在Apple III上无法运行。

史蒂夫相信苹果的用户更愿意去适应新的操作系统，因为他们对麦金塔的热爱远远超过微软用户对个人计算机的热爱，史蒂夫相信即使麦金塔用户最终需要重新购买所有的硬件和软件，他们依然愿意使用新的操作系统。他的想法是正确的。未来10年，为了让OS操作系统与时俱进，苹果逐渐不再支持原有的一些深受喜爱的功能，这让一小部分粉丝非常不满，但大多数麦金塔用户都认为牺牲是值得的。

当然，史蒂夫和阿瓦还是竭尽所能消除操作系统变更给用户带来的不便。他们采用了一种全新的提供软件更新的方式：随着电脑联网越来越普及，苹果直接通过互联网为用户提供软件的更新和补丁，包括操作系统软件和其他所有应用软件。不仅是最终用户，软件开发商也比较认可这种方式，因为软件开发商在“编完”一个软件后，很喜欢随时对软件进行修修补补。阿瓦和他的团队是率先通过互联网提供软件更新的主流操作系统开发商，这一方式将改变上亿人对软件更新的期待，从公司的IT（信息技术）主管到普通的智能手机用户，都希望在第一时间下载到最新的软件版本。

苹果在2000年9月发布了OS X操作系统，公司称之为“公测”版，表明开发还没有完成。OS X的定价为29.95美元，一般操作系统软件重大更新的价格比苹果的定价要贵5倍。定价低与苹果采用的营销策略有关，让早期购买的用户放低心理预期，遇到故障和问题都是正常现象。测试版的发布还给了苹果一段时间，尝试如何管理在线软件更新。那段时间里，阿瓦的团队通过互联网发布了无数OS X的软件更新，这种软件更新和维护的方式很快就成为行业标准，也改变了用户的预期，用户再也不用花好几个月的时间等待软件开发商解决一个问题。

iMac的成功给苹果赢得了足够的时间，操作系统的基础技术架构是通用的Unix，再加上阿瓦团队所拥有的杰出编程能力，成功是理所当然的。OS X正式推出后，麦金塔电脑能完成个人计算机无法完成的事，让粉丝们无比兴奋，比如用鼠标拖动窗口时，视频还可以继续播放。OS X的界面也很漂亮，自带3D效果，前面的窗口会在“后面”的窗口上投上阴影。新的操作系统能够兼容大部分旧版本软件，用户只需从网上下载、安装更新后就能继续使用。操作系统的技术架构是Unix，也就是极客们最喜欢摆弄的核心操作系统。

苹果终于拥有了真正强大的操作系统。麦金塔对软件病毒似乎拥有免疫力，崩溃的频率比使用Windows操作系统的个人计算机低得多，一个程序中毒不会影响到整个系统。基础文档系统不仅查阅方便，用户还可以使用三种不同的方式查看、定位文档。史蒂夫未来几年推出的产品都将以OS X作为软件基础。

正如鲁宾斯坦所说，他们的首要任务是拯救苹果。到了21世纪初，无论从哪个角度看，这个任务已经完成了，史蒂夫和他的团队不仅重塑了公司的硬件，还推出了现代化的操作系统。员工士气高涨，使命感油然而生。更重要的是，史蒂夫作为一名领袖、一名经理人，显然比以前要出色得多。回苹果后的三年半时间里，他逐渐意识到采取循序渐进的策略能帮助公司达到一种均衡的状态，从而实现公司的可持续发展。

但财务状况依然不尽如人意。2000年9月，苹果公布了惨淡的业绩报告。尽管苹果推出了一系列新产品和新技术，但依然无法阻止销量的下滑和股价的暴跌，股价从9月初的63美元跌到了年底的15美元。Cube的销量尤为惨淡，其他产品也不尽如人意。史蒂夫似乎已经做了所有应该做的事，他恢复了产品线的生产，补上了阿梅里奥留下的漏洞，让员工的工作回到了正轨，使苹果实现扭亏为盈，但要真正让苹果改头换面，他仍然需要像过去那样，打造出全新的产品，打破产业均衡，创造全新的商业机遇。但在2000年财年末，苹果的季度销量比他刚回苹果时更低，由于他的回归而带给股东的财富增值已经消失殆尽。我为《财富》杂志撰写的一篇报道将苹果比作一个日渐萎缩的王国，而他是王国里那位垂垂老矣的王子。必须要做出改变了。