2000年1月5日，在拉斯维加斯举办的消费电子展上，比尔·盖茨率先描绘出了苹果的蓝图。当然，他原本的意图是想描绘微软的前景，并非苹果，但结果却出乎他的意料。

消费电子展在当时很受欢迎。以前，参展商主要是生产汽车扬声器、音响系统、电视机、电子游戏和家庭监控系统的厂商。电脑生产商的到来让消费电子展彻底改头换面，在短短几年时间里一跃成为世界上最大的电子技术展览，吸引了15万观众前来观展，每年1月都会让拉斯维加斯这座“罪恶之城”交通瘫痪一周。苹果没有参加消费电子展，史蒂夫更喜欢在他可以掌控的环境里发布新产品。

微软当然无法掌控整个展会，但微软的到来让其他厂商黯然失色。盖茨在2000年把CEO的头衔给了史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer），只担任微软的董事长，他已经连续8年在展会上做主题演讲。盖茨是展会上当仁不让的明星演讲嘉宾，他也充分利用了演讲的机会。在2000年，微软就等于电脑产业。世界上90%的个人电脑使用Windows操作系统，不仅台式机和笔记本电脑使用Windows，就连服务器使用的也是微软的操作系统，包括大企业和政府部门的服务器。无论是ATM机（自动柜员机）、收银机、航空公司办理登机手续的柜台，还是航母的甲板，世界上最复杂技术的实现都需要依靠微软的软件。如果说消费电子行业将经历大变革，还有比盖茨更合适的演讲嘉宾来介绍这一个变革吗？

那一晚，拉斯维加斯希尔顿剧场座无虚席，盖茨向3 000名观众讲述了微软将如何“开启‘消费电子+’时代”。使用Windows操作系统的个人计算机将成为“家庭媒体中心”的核心元件，能够联网，能够与安装了微软软件的其他消费电子设备互联互通，甚至与家电互联互通。对消费者来说，这无疑是好消息，他们能够“连通一系列消费电子设备，包括电视机、电话、汽车扬声器和掌上电脑，从而以个人化和便捷的方式听音乐、看新闻、看照片、发邮件、进行娱乐活动”。

盖茨的演讲是预言，是警告，也是一幅蓝图，他描绘出一系列发展趋势和家庭的未来：设备与设备之间将实现互联互通，用户可以从网络上下载数字内容和程序，可以在家里玩全新的交互式电子游戏，电子产品将使用触摸屏和智能软件。盖茨告诉消费电子产品生产商：这就是数字技术给消费电子行业带来的影响，无论你们是否愿意，这一趋势都无法逆转。你们这些守旧的微波炉、汽车扬声器、电视机和耳机生产商赶紧跟上潮流，让我们共同开创属于我们的时代。

这就是微软的实力，微软是当时电脑行业无可争议的统治者，微软已经彻底渗透、掌控了数字技术的方方面面，每位参加消费电子展的观众都理所当然地认为微软想要的未来一定能实现。还有一点虽然盖茨没有直接提，但大家都心知肚明：微软将是这一趋势的最大受益者，所有硬件生产商都必须遵循微软制定的技术规格，微软将进一步巩固自己的霸主地位。

掌控新兴的消费电子设备将解决盖茨的一大难题：微软已经无法保持每年25%以上的高速增长，无法达到投资者对技术公司的预期。盖茨和史蒂夫初涉电脑行业时，行业霸主是IBM和DEC（Digital Equipment Corporation，数字设备公司），它们生产的大型机昂贵又笨重，客户只有几百家公司、政府部门和大学。按照摩尔定律，电脑的生产成本在不断下降，客户群也在不断扩展，大大小小的公司都开始购买电脑以提高工作效率。但是从数量上来说，最庞大的潜在客户群还没有人去开发。如果能把运算处理能力直接卖给普通消费者，并将运算能力融入他们日常使用的设备中去，市场潜力是无穷的。根据高德纳咨询公司的统计数据，2011年全球售出的个人电脑为3.55亿台，包括服务器、台式机和笔记本电脑，而售出的手机多达18亿部。除手机外，还有很多消费者日常使用的可联网设备，比如电子游戏机、音频播放器、收音机、自动调温器、汽车导航系统，以及所有能通过联网运算变得更为智能的设备。

盖茨可能是世界上最精明的商人，他看到了未来，他期待微软能像霸占电脑行业那样霸占消费电子行业。除了微软，还有哪家公司有实力去定义设备间数字交互的标准呢？这是盖茨的拿手好戏：预见未来，实现未来。盖茨的野心远远超过史蒂夫，他想把微软软件安装到上亿台设备中去，而史蒂夫只想每月多卖掉几台麦金塔。盖茨是唯一一个可能引领“消费电子+”时代的人，尽管“消费电子+”听上去有些拗口，但却是无法逆转的趋势。盖茨拥有强大的实力，而且非常聪明，尽管他的演讲里有很多空话套话，但却准确地预言了15年后的现状。他和史蒂夫·鲍尔默接下去需要做的就是实现这一愿景，如果能够成功，微软将完成转型，重回高速增长时代。

当时没有人知道，盖茨在做那次演讲时，微软正处于辉煌的巅峰。1999年12月31日，微软公司市值6 193亿美元，股价58.38美元，之后再也没能超越这个数字。

另一家正在垂死挣扎的公司却实现了盖茨的愿景。这家公司一步一个脚印，循序渐进地跟随着技术的发展方向，抓住机遇，最终实现了盖茨的愿景。未来几年，史蒂夫将带领苹果踏上全新的征程。未来属于苹果，而非微软，虽然当时没人能猜到这一点。

盖茨的演讲内容传回苹果总部后，阿瓦·特凡尼安和乔恩·鲁宾斯坦建议史蒂夫在帕洛阿尔托市中心的花园宫殿酒店召开紧急高管会议，重新思考苹果的未来。“盖茨所描绘的就是后来苹果实施的‘数字中枢’战略，”麦克·斯莱德回忆道，“在那次高管会议上，我把盖茨的演讲内容拿给史蒂夫看，对他说，‘我们不应该做这些吗？不能让微软做，他们一定会搞砸的！’”

苹果的员工向来鄙视微软，他们认为微软只会给消费者提供一些丑陋的半成品。两家公司之间一直存在敌意，尽管微软开发的办公软件对麦金塔的成功至关重要，但Windows操作系统抄袭了苹果的创意，这一点在苹果员工看来无法原谅。尽管史蒂夫为了和微软在1997年达成协议，撤销了对微软的诉讼，但在苹果员工眼里，Windows完全是偷窃的产物，而且微软用了捆绑销售的强盗方式让世人不得不接受Windows，这一点让苹果既鄙视又嫉妒。

史蒂夫团队相信，如果任由微软来谱写“消费电子+”时代，前景就会如同那个拗口的名字一般不堪。微软的客户绝大部分是企业，如果你想知道微软和个人打交道时会采取什么策略，只需要回忆一下2000年打开Word、Excel或PowerPoint（演示文稿软件）时跳出来的那个动画回形针。微软最初的意图是想把这个会说话的拟人回形针作为办公助手，但在很多用户看来却毫无用处，而且在屏幕上碍手碍脚。《时代》杂志把这个回形针列入了世界上最差的50大发明，进入前50强的难兄难弟还有橙剂、次级房贷和福特平托车。

苹果的员工无法忍受让回形针的发明者来定义未来的消费电子世界，他们希望新兴的消费电子技术能达到优雅、美观又简洁的最高标准。苹果的设计品位向来是其他电脑生产商无法企及的，只要比较一下iMac和普通的个人计算机就知道了。

盖茨知道自己的审美品位没法和史蒂夫比。“他希望自己的产品是最好的，”盖茨说道，“他总是带着设计师的眼光在观察事物。我走进一家酒店绝对不会去想，‘这个床头柜设计得太丑了，要这样设计才行。’我看一辆车时也不会想，‘如果我是设计师的话，我要这样或那样。’但像乔尼·艾维和史蒂夫这样的人却一直用设计师的眼光在看待万物。我只有在看到代码时会想，‘设计得还不错’，因此我和史蒂夫看待世界的方式完全不同。他有一种与生俱来的审美品位，能够立刻判断某件物体是否达到了标准，究竟设计得如何。”史蒂夫高管团队的想法是正确的：对于什么是可以接受的设计，微软和苹果的标准完全不同，更不用说杰出的设计了。如果消费电子设备和应用真的如同盖茨所预言的那样普及，这的确是个千载难逢的好机会，苹果公司有机会建立标准，决定数字技术将以何种面貌出现在普通消费者的日常生活中。

苹果已经尝试涉足消费电子这个新兴市场，推出了视频剪辑应用iMovie，但反响平平。iMovie推出时正值数码摄影机开始风靡的时候，包括索尼、JVC（日本胜利公司）和松下在内的日本厂商纷纷推出各类数码摄影机。史蒂夫认为购买数码摄影机的用户需要一款简单的视频剪辑应用，iMovie能够大大简化视频剪辑的过程，即使业余拍摄者在拍摄过程中抖动比较厉害，也能利用iMovie做出接近专业水准的家庭影片。如果说iMovie证明了苹果能够为消费者打造出炫酷的软件，iMovie的遭遇却也证明了消费者市场的变幻莫测。消费者并不认为视频剪辑软件是非买不可的。

1999年10月，史蒂夫将iMovie与新一代iMac共同推向市场，但是销量不佳。史蒂夫认为责任在他自己，他没有向消费者阐释清楚iMovie的价值。因此在1999年12月的一次高管会议上，史蒂夫给6位高管分别发了一台索尼新一代数码摄影机，让他们每人拍摄、剪辑一段4分钟的家庭影片，必须在一周内交出成品，他会从6件作品中选出最好的一件在2000年1月的麦金塔展会上进行展示，告诉消费者任何人都能在一周之内掌握这个软件。

“弗雷德、鲁宾斯坦、阿瓦、蒂姆、西娜、史蒂夫和我都拍了一段4分钟的影片。老实说，即使对于我们这些懂技术的人来说，拍摄和剪辑的过程也不顺利，”斯莱德回忆道，“你必须得先拍好，然后导入iMac中进行剪辑，加上音乐和片头字幕，然后再导回摄影机里，因为硬盘不够大，无法同时保存原始影片和剪辑好的影片，而且那时候我们还没有可以刻录的DVD（数字多功能光盘）驱动器。”

“不过，拍出来的影片还是挺有意思的，”斯莱德继续说道，“我拍的是我的孩子们在秋天玩落叶，背景音乐配的是范·莫里森（Van Morrison）的歌曲《土波罗蜜》（Tupelo Honey）。史蒂夫拍的也是他的孩子。弗雷德的生活太无聊，只能拍他的猫。蒂姆拍的是在帕洛阿尔托买房子的经历，展示了房价有多贵。我觉得鲁宾斯坦拍得最好，他拍的是生日那天在达拉斯出差的场景，无论是在酒店房间里、在会议室里，还是在其他某个无聊的地方，他都对着镜头说‘生日快乐，乔恩！’。西娜拍的是孩子们与宠物玩耍、在床上蹦跳的场景，背景音乐配的是绿日乐队的歌。”（史蒂夫最后选了西娜的作品。）

短片看上去挺有意思，但是要花好几个小时制作。即使iMovie能够大大简化剪辑的过程，但影片剪辑依然费时费力，而且对技术有一定的要求。家长心血来潮时可能会制作一次，但前提是必须在周末有大量的空闲时间。在阿瓦和鲁宾斯坦召集的高管会议上，史蒂夫承认苹果必须要做出比iMovie更简单的应用，让消费者每天都能轻松使用。会议达成的结论是数码音乐管理应用可能是一个不错的选择。史蒂夫不再坚持推广iMovie，他听从了团队的意见，决定涉足数码音乐领域。现在的问题是，苹果在落后的情况下能否迅速行动，迎头赶上？

史蒂夫之所以会对iMovie如此着迷，是因为这款软件主要是给父母设计的。他和劳伦生了三个孩子，第三个孩子伊夫于1998年出生，到了21世纪，史蒂夫的家庭生活渐渐趋于稳定。

史蒂夫给大脑分区、专注于某一点的能力帮助他带领苹果实现逆袭，也帮助他自己实现工作和生活的平衡。史蒂夫在被逐出苹果前，或是在NeXT工作时，经常晚上加班加点，带领小团队试图打造一鸣惊人的产品。但现在，他在苹果担任的角色完全不同，他需要管理几千名员工，主要通过高管团队来管理公司。史蒂夫不再亲自盯着骨干工程师和程序员干活儿，主要通过邮件来布置工作，因此几乎每晚他都能回家吃饭，与劳伦和孩子共度美好时光，然后晚上再在家里的电脑前继续工作。那时候，他和我是iChat的好友，我经常在凌晨看到他的头像还亮着，说明他依然在麦金塔电脑前工作。（iChat是苹果的视频聊天软件，有段时间我们经常在iChat上聊工作，史蒂夫的儿子里德那时候10多岁，在他爸爸和我聊天时，会偷偷溜到他爸爸身后朝我做鬼脸。）

如果要问史蒂夫和孩子待在一起的时间多还是工作的时间多，那还是工作的时间比较多。劳伦和他结婚时，就清楚史蒂夫工作非常非常投入。“我们俩社交生活都不丰富，”劳伦说道，“我们并不看重社交。”劳伦经常在晚上和史蒂夫一起工作，她有段时间经营着一家小型保健食品公司泰拉维拉（Terravera），后来卖掉了这家公司，创办了非营利教育组织“大学之路”。他俩的书房紧挨着，有时劳伦会征求史蒂夫的意见，史蒂夫也会花一两个小时和劳伦聊苹果的业务。在睡觉前，他俩会看会儿电视，通常看的节目是1999年开播的由乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）主持的《每日秀》（Daily Show）。劳伦承担了大部分家长的职责，但史蒂夫也积极参与其中。他们经常去夏威夷过圣诞节，通常会住在夏威夷大岛（Big Island）科纳度假村（Kona Village Resort）的一间小木屋里。

除了制定时间表，让史蒂夫既能安心工作又能兼顾家庭，夫妻俩还尽一切可能让孩子过上“正常”的生活。夫妻俩给孩子创造的环境是比较典型的上层中产阶级生活。他们所住的社区里搬来的富商和名人越来越多（谷歌的创始人拉里·佩奇就住在附近，旧金山49人队的四分卫史蒂夫·杨也是他们的邻居），但史蒂夫和劳伦尽量让家有家的感觉，而不是一座四周筑起高墙的城堡。前门依然朝着大街，孩子们在社区里漫步玩耍，一家人经常去附近骑自行车。

慢慢的，史蒂夫和劳伦还添置了一些家具。“那些故事的确是真的，”劳伦叹了口气，笑着说，“对于买家具的事，他总是犹豫不决，我也差不多。”尽管他有3个孩子，但他家比我家整洁得多。我觉得他家的精华不仅在于室内布置，还在于厨房门外的院子里种植的蔬菜和鲜花。这是他家最与众不同的地方，和街区里其他院子的布置都不同。我去他家时，有时候看到他刚从花园里干完活儿进屋，或是劳伦正和孩子提了一篮刚采的蔬菜和鲜花进屋。

家是史蒂夫的庇护所，尽管苹果同事有时会去他家拜访，但他还是尽量让家庭生活远离媒体。史蒂夫和所有与他熟识的记者都达成一致，凡是聊到他家庭的内容，都不能出现在新闻报道里。我曾为《财富》杂志撰写过一篇报道，描述了我的孩子去他家和他儿子里德一起看《玩具总动员》的事，这篇报道事先是给他看过的。

史蒂夫和劳伦并没有刻意回避邻居，他们经常会出现在帕洛阿尔托市中心。《财富》杂志的硅谷分社位于埃莫森大街（Emerson Street）上，与史蒂夫买下的一幢房子仅一街之隔。他买下这幢房子是为了在家附近有个办公场所，尽管他不常去那里办公，但只要去那里的话，他就会和同事在那里散步，或是亲自出去办事。（后来为了节省成本，《财富》杂志关掉了硅谷分社，我把这个消息告诉劳伦后，她租下了这幢办公楼，作为她正在创立的非营利组织的总部，她把这个组织称为埃莫森集团。）有一次我正好在街上碰到史蒂夫，和他一起去帕洛阿尔托车行给劳伦买了一辆自行车作为生日礼物，史蒂夫已经研究过要买哪一种了，因此只花了10分钟就买好了车。他说，“我从没让安德莉亚做过这种事，”安德莉亚是史蒂夫的行政助理，“我喜欢亲自给家人买礼物。”

用卡特穆尔的话来说，史蒂夫离经叛道，与如此离经叛道的人打交道对很多人来说都是难忘的回忆，在史蒂夫去世后，他们在问答网站Quora上分享了自己的经历。蒂姆·史密斯是位设计师，有一次他开的跑车在史蒂夫家门口的路上坏了。他正在想办法修车时，劳伦走出来给了他一杯啤酒，然后又叫来一个比较了解这款跑车的朋友。那位朋友来的时候穿着燕尾服，晚上还有正式活动要出席。史蒂夫和里德一起从屋子里出来，那位朋友打开引擎盖修车时，史蒂夫坐进车里摇动曲柄，但都没有用。史密斯在网上写道：“后面发生了什么并不重要，我要记录的就是这一刻：帕洛阿尔托的一个美丽秋日，你的车坏了，史蒂夫的一位好友穿着礼服在引擎盖下帮你修车，你在和他那位平易近人的可爱妻子聊天，史蒂夫和他的孩子在车里试图帮忙。你不太有机会接触像乔布斯这样的人，更不要说在这样一个尴尬的场合，你会意识到他们就是普通人，善良、有趣、富有爱心的普通人，并不是媒体描述的那样，史蒂夫并不是一位狂躁的独裁者，至少不是每时每刻都是如此。”

人们很少看到史蒂夫生活中的那一面，史蒂夫也不愿意曝光这些。媒体总是把他描绘为骄傲自大的聪明人，为了职业发展可以牺牲一切，得出的结论就是他肯定不是一位好父亲、好朋友，没有爱心，也不懂得如何去爱。就我和他接触的经历来看，他根本不是这样的人。

史蒂夫的性格与媒体描述的恰恰相反，与大部分我采访过的CEO也不一样，史蒂夫从不会显得高高在上，总是非常坦诚。有时候他可能会坦诚过度：如果不同意《财富》报道里的某些观点，他会说一些刻薄的话，我不止一次听到他用傲慢的语气嘲笑我的同事。但有时候他也很可爱：有一次，他告诉我某个新的软件界面“好看到想舔屏”，他真的当着一屋子工程师的面，舔了一下会议室最前方27英寸的大屏幕。有时候他又很有趣，让你放下所有戒备：有一次，我去采访他时穿了一件海军竖条纹丝绸衬衫，蓝色条纹之间印着一排排三英寸大小的血红色圆点，圆点感觉是凸起的。我走进会议室时，史蒂夫从头到脚打量了我一下，开玩笑道，“你刚刚跟行刑队开完会吗？”他停顿了一下，然后笑了起来。如果遇到真正好笑的事，他会放声大笑，据劳伦说，史蒂夫在跟孩子玩时，经常会放声大笑。

我并不是说史蒂夫是一位优秀的模范父亲，他对工作的热忱与执着免不了会牺牲部分个人时间。但这些年来，我有机会近距离观察他的家庭生活，我觉得他的家庭生活与我的普通朋友及同事并无二致。无论是我在他家经历的一切，还是Quora上提到的那些故事，都是非常普通的小事。随着时间的推移，我逐渐意识到：他渴望过上普通人的生活，和家人在一起时，他就是普通人。在苹果，史蒂夫必须全力以赴，一头扎进未知中去，但在家里，家人仿佛拥有治愈般的魔力。

如果说iMoive是进入消费电子领域前的一次探索，那么iTunes标志着正式进军。史蒂夫越来越信任自己的高管团队，他本身又拥有不凡的审美品位，坚信艺术与技术的结合定能创造奇迹，再加上这些年来他日渐成熟，懂得开发产品必须循序渐进，史蒂夫已经做好准备让苹果撬动音乐的世界。现在回过去看，iTunes的诞生似乎是理所当然的，但在这场充满挑战的旅途刚刚开始时，没有人知道结局。史蒂夫只是跟着直觉行动。

他一直热爱音乐，与其他许多40多岁的人一样，他的歌曲播放列表基本是固定的。史蒂夫经常和我谈起披头士和迪伦，有时我们也会向对方吐槽自己不太喜欢的某位新歌手。在音乐的世界里，我们很容易就会变成守旧落伍之人，史蒂夫也不例外。

这可能也是史蒂夫对于20世纪90年代末音乐界发生的变化无动于衷的原因。那段时间，数字化音乐开始兴起，可以在个人电脑上进行存储和播放，几家创业公司推出了“点唱机”软件应用来管理MP3。MP3就是储存在个人电脑硬盘里的数字音乐文件，是从CD上拷贝下来的压缩文件。另一些公司开发了自己的加密压缩算法，希望唱片界能采用这一技术，让音乐通过网络直接销售，从而开创全新的商业模式。有两家公司进行这一尝试，都是由微软的前员工创建或投资的，一家是瑞尔数码（RealNetworks），另一家是晶莹音响（Liquid Audio）。

纳普斯特（Napster）软件应用的出现真正改变了音乐界，纳普斯特的创始人是马萨诸塞州青年肖恩·范宁（Shawn Fanning）。1999年夏天，范宁推出了“点对点”文件共享服务，只要有一台联网的电脑，全世界的人都能够上传和下载MP3文件，让人们可以和别人共享自己的音乐收藏。由于文件是数字格式的，免费的拷贝版本和原始版本基本没有区别。纳普斯特是第一个真正意义上的“杀手级”网络应用，如同病毒般迅速扩散，几个月内就吸引了几千万用户。但这么做是非法的。纳普斯特助长了盗版之风，改变了音乐用户的习惯，最终彻底摧毁了唱片界传统的商业模式。法院在2001年取缔了纳普斯特，但纳普斯特早已成为文化的一部分，肖恩·范宁也成了名人，甚至登上了《时代》杂志的封面。

这一切发生的时候，史蒂夫正忙着拯救苹果公司。他必须首先解决迫在眉睫的难题：去库存、稳定现金流、完成裁员、任命新的管理团队、重启营销计划，当然还有新产品的设计。当时史蒂夫的关注点都在苹果公司内部，音乐并不是他关注的重点，但现在他意识到苹果必须快速进军音乐界。

苹果公司进军音乐界的故事描绘了一个男人和一个团队如何不断适应调整的过程。史蒂夫简化了苹果公司的产品线，使其得以集中精力生产电脑。他为员工和客户重新定义了苹果的使命，重启了营销行动，也取得了不错的经营业绩。但苹果的产品线里只有电脑，史蒂夫意识到消费电子产品和电脑的结合将拥有巨大的市场潜力，苹果原有的产品更新换代方式和史蒂夫原有的习惯必须要改变，苹果必须变得比以前更加灵活。史蒂夫同意公司放弃视频剪辑软件iMovie、进军数字音乐领域时，已经展现了他的转变，如今他必须秉持开放的态度，跟随直觉继续前行。

以前，史蒂夫总是倾向于让苹果员工从头打造软件，因为他不相信外部的软件开发商，只相信自己的员工。但苹果公司进入数字音乐行业已经晚了，没有时间自己开发音乐管理软件，因此史蒂夫决定买一个“点唱机”软件，然后自己改良。

市场上有三个第三方软件开发商已经为麦金塔开发了“点唱机”软件。最好的一个是售价40美元的音乐播放器SoundJam，是由两位苹果公司前员工开发的。SoundJam的核心是一个复杂的数据库程序，能让用户按照十多个不同的分类方式给音乐分组，这一点让史蒂夫很感兴趣。对于拥有几千首歌曲的高级用户来说，这个功能不可或缺。而且SoundJam导航和操作起来十分便捷，可以从CD（激光唱片）上直接导入歌曲，然后压缩成不同的格式。

2000年3月，苹果公司收购了SoundJam，并签订了比较特别的条款：SoundJam的开发者为苹果公司工作，但软件经销商可以继续销售SoundJam产品，直到苹果将SoundJam改造成iTunes为止。整个交易的保密期为两年，外界对SoundJam发生的事毫不知情，SoundJam的经销商和程序员继续正常工作，苹果则在这段时间秘密改造这个软件。保密是关键，因为市场上有太多的参与方试图引领、掌控数字音乐领域，包括各类工作室、用户、电子产品生产商、技术公司和广播公司。苹果公司在成立之初根本无法保守秘密，在斯卡利/斯宾德勒/阿梅里奥执掌时期也有很多通风报信的人，但史蒂夫杜绝了这一问题，在他的管理下，任何透露公司信息或计划的人一旦被发现立刻开除。因此这次交易一直如史蒂夫所愿处于保密状态。

塔马顿带领的软件应用部门在开发iMovie的过程中积累了经验，他们迅速推进开发进程，SoundJam团队也融入其中，直接与阿瓦和塔马顿合作改进软件的某些性能，包括史蒂夫最喜欢的“可视化效果”功能，也就是播放音乐时会出现的彩色炫酷的变幻图案。他们还对软件进行了简化，去掉了复杂功能和很多选项。简单也成了新苹果公司的特色，史蒂夫不断地说“不”，拒绝了很多软件功能、新项目、新员工、无聊的会议和各类媒体访问，甚至拒绝了华尔街的咨询指导服务，凡是一切无关紧要的事全部拒之门外。只有懂得拒绝，才能让每一位员工包括他自己只关注真正重要的事。史蒂夫刚回苹果公司就制定了简单明了的四象限策略，之后苹果一直在说“不”，一直在拒绝，直到认准目标，全力以赴。

iTunes团队行动非常迅速。在2001年1月9日举办的麦金塔展会上，史蒂夫推出了iTunes，距离买下SoundJam只有9个月的时间，盖茨演讲也只过去了一年。除了iTunes以外，同时问世的还有一系列产品，包括钛合金笔记本PowerBook和OS X操作系统，广受好评的PowerBook采用金属外壳而非塑料外壳，这在苹果实属首次，而OS X操作系统将在3月正式推出。

但iTunes依然是展会上最大的亮点，因为房间里的每个人都觉得自己需要这款软件。史蒂夫展示了如何将CD里所有的音乐导入麦金塔的硬盘，iTunes的数据库能帮助用户迅速找到想要播放的歌曲。用户可以按自己的喜好制定播放列表，并把播放列表里的歌曲刻录到CD上。用户想用OS X操作系统还得再等几个月，但iTunes马上就能使用，而且是免费使用。史蒂夫接着播放了一个电视广告，舞台上站满了歌星，霸气的广告语“扒歌、混制、烧盘”（Rip、Mix、Burn）很快传遍了大街小巷。尽管史蒂夫已经40多岁了，但这场营销战打得非常漂亮。

史蒂夫第一次在公共场合把盖茨设想的未来据为己有。他用自己的语言重新阐释了盖茨的愿景，把“消费电子+”（Consumer-electronics-plus）换成了表述更为恰当的“数字中枢”（digital hub）。史蒂夫一边在台上踱步，一边通过大屏幕向观众展示了一幅图片，麦金塔处在图片的中心位置，6条线从中心向外辐射，分别连接数码照相机、个人数字助理（PDA）、DVD播放器、CD随身听、便携摄像机和数字音乐播放器。史蒂夫曾将电脑比喻为“大脑的自行车”，图片进一步延伸了这个观点。史蒂夫解释道，麦金塔可以管理、编辑来自这6种数码设备的所有内容，也能成为储藏库，储藏所有软件更新、音乐、视频文件以及你想在移动设备上使用的任何内容。这位电脑行业的巴纳姆所描绘的未来显然比盖茨所描绘的未来更加平易近人，在他的描述中，未来如此简单明了、触手可及。苹果承诺推出消费者可以随心所欲地使用和掌控的软件与硬件，这就是iTunes中字母“i”的力量，掌控未来的不是微软，也不是苹果，而是消费者。史蒂夫的演讲就是如此摄人心魄。

就在两天前，盖茨在消费电子展上又一次提到这个话题，他把“消费电子+”换成了“数字客厅”（digital Living room），微软将展台布置成普通家庭住宅里的一系列房间，但效果并不逼真。在谈到消费者的未来时，盖茨只是夸夸其谈，而史蒂夫拿出了实实在在的产品。与10年前我在史蒂夫家给两位做联合采访时相比，他们似乎进行了角色互换。

iTunes问世后，消费者可以从网上免费下载获取，第一周下载量就达到了27.5万次，虽然与2 000万台麦金塔电脑的销售量相比，27.5万次微不足道，但是已经超过了15个月前上市的iMovie的用户数。但有一个问题：在史蒂夫向观众展示的那张辐射图中，除了麦金塔，其他6种数码设备都不是苹果公司生产的。这一现状必须要改变。

2001年年初，苹果公司高管埃迪·库埃（Eddy Cue）当时还是一位年轻的软件工程师，他在开会时向史蒂夫抱怨道，“我们无法做出更好的产品了，我们现在的处境跟1997年相比没改善多少。”“你必须得坚持，”史蒂夫告诉他，“客户会多起来的。”史蒂夫的耐心令人钦佩，不过他从20世纪80年代起就一直坚信，人们总有一天会发现苹果产品的优越之处。迈入新世纪后，史蒂夫依然在等待这一天的到来。他的公司虽然目前销量稳定，但增幅并不快，苹果公司需要寻找新的增长点，必须是一类全新的产品。

iTunes的开发让苹果公司自然而然地想到打造便携式数码音乐播放器，越来越多的苹果高管和工程师开始在电脑上听MP3，他们也想要一台类似于索尼随身听的数码播放设备。市场上已有的那些便携式MP3播放器设计不佳，使用不便，并不是说音质不好，而是加载音乐的过程很麻烦，搜索歌曲也比较费事。iTunes能够轻松管理大量音乐，史蒂夫为此深感自豪，但现有硬件设备都无法充分利用iTunes。

苹果公司高管团队决定，唯一的办法是苹果自己打造一台硬件设备。这一策略将把公司进一步推出舒适区，苹果打造过的唯一一款大众消费电子产品是一台数码照相机。这台照相机是斯卡利执掌苹果公司时期开发的，早就被人遗忘了。自从20世纪70年代史蒂夫和沃兹合作打造了那台非法的用于拨打长途电话的“蓝盒子”后，就再也没有涉足消费电子领域。电脑一直是苹果公司的核心业务，也是苹果公司存在的价值。但苹果团队愿意接受全新的挑战，打造一类完全不同的机器，当时没有一个高管认为便携式音乐播放器能够改变世界，因此这一赌注风险并不高。从他们使用的术语中就可以看出他们的野心并不大：很多高管把音乐播放器视为“电脑外围产品”，就像打印机或者无线路由器。

作为硬件负责人，鲁宾斯坦总是会关注新的电子元件和技术，比如处理器、磁盘驱动器、存储芯片、图形技术等，这些元件与技术可能会让史蒂夫感兴趣，或者让苹果公司拥有竞争优势。电子巨头东芝当时主要为个人电脑生产硬盘驱动器，2000年年末，鲁宾斯坦去日本出差时，东芝的工程师希望向他展示下一代硬盘驱动器：直径不到2英寸的迷你硬盘，但有5GB（吉字节）内存。把迷你硬盘放进香烟盒里，空间还绰绰有余，却能储存几千个数字文件，无论是照片、文档还是歌曲。鲁宾斯坦无法相信自己的眼睛，这是他第一次看到体积如此小、内存却如此大的硬盘，正好能用在苹果音乐播放器里。索尼磁带随身听或CD随身听只能储存十几首歌曲，但迷你硬盘却能储存一千首，而且“随机存取”的性能让用户能够从一千首歌曲中立刻选出想听的那一首。

2001年1月，鲁宾斯坦召集前牛顿（Newton）项目工程师在东芝迷你硬盘的基础上研发便携式播放器。3月，他将从飞利浦挖来的工程师托尼·法德尔（Tony Fadell）任命为项目负责人。法德尔在大学是摔跤运动员，还当过高中橄榄球教练，也是一位创业者。20世纪90年代，他曾在通用魔力公司（General Magic）工作，结识了麦金塔团队成员比尔·阿特金森、安迪·赫兹菲尔德和苏珊·凯尔（Susan Kare），他们曾跟他说过史蒂夫创业之初的恐怖故事。“我以为史蒂夫是个傲慢的暴君，”法德尔说道，“但其实不是，他本人跟故事里的描述完全不同。对于他在乎的事，他的要求可能会非常严苛，但大部分时候，他都比较善解人意，也不会事必躬亲，非常信任手下员工。”

没有人知道成品是怎样的，用户该如何控制设备，这台设备是否应该像一台小型电脑那样运作，该如何与iTunes相配合，如何利用储存在iMac里的歌曲库，甚至不知道产品何时能够问世。他们只知道产品的基本要求：迷你硬盘；耳机音频放大器；能够显示储存歌曲并进行导航的小屏幕；能使设备智能化的微处理器或微控制器；能够让设备与iTunes交互的软件；能与麦金塔相连的接口；设备的体积必须足够小，能够轻松放入牛仔裤的口袋里。当然，外形也要好看，最好能够尽快问世。

史蒂夫依然给团队设定了看似无法完成的目标，这方面他丝毫没有改变。但是有两点变化却让团队更容易实现他定下的目标。一方面，随着开发工作的推进，如果原本的目标有局限性或是出现了新的机遇，史蒂夫愿意变通；另一方面，他所召集的团队是最富有才华的一群人，他们本身胸怀大志，史蒂夫的鞭策也不断激发着他们的好奇心和突破极限的渴望。“我之所以喜欢给史蒂夫干活儿，”库埃说道，“是因为我们可以一次又一次完成看似无法完成的事。”

史蒂夫之所以坚信苹果一定能创造出伟大的电子消费设备，是因为一台受欢迎的音乐播放器必须是硬件与软件的完美结合。史蒂夫曾说过，iPod是真正的“整机”挑战。由于日程安排非常紧凑，虽然法德尔是iPod项目的负责人，但高管团队的每一位成员和公司其他项目的工程师都会给这个项目添砖加瓦。把鲁宾斯坦看到的东芝迷你硬盘转化为iPod的核心硬件并非最大的挑战。最大的挑战在于如何打造出一台“好使”的机器：只要轻触屏幕，1 000首歌曲尽在掌握，而且iPod必须实现与麦金塔的交互，让用户能够将iTunes里的数字音乐文档和个性化播放列表导入iPod中。iPod的屏幕最好还能够显示歌曲的基本信息，并按照演唱者、专辑名字甚至音乐风格给歌曲分类。要实现上述功能，播放器必须加载基础的电脑数据库程序，换句话说，iPod就是迷你版的特殊功能电脑。

但这些只是开始。在电脑的整个产业链中，史蒂夫最感兴趣的是个人与电脑的交互点，正是用户界面的设计让麦金塔成了“个人”电脑的典范。史蒂夫的观点是有道理的，试想如果个人与电脑的交互过程非常复杂，个人不会有兴趣去探索电脑的秘密。大部分人并不在意电脑的内部构造，他们只在意屏幕上的内容，以及他们通过屏幕能实现的功能。史蒂夫从职业生涯伊始就深刻地领悟了这一点，也正是这一点让苹果公司从一大群电脑生产商中脱颖而出。大部分电脑生产商都是工程师出身，他们认为一个理性的消费者肯定会关心电脑的内部构造。在麦金塔推出后的近20年里，这一偏见大行其道。如果苹果公司能让便携式音乐播放器拥有良好的交互体验，用户将享受到一场从未想象过的音乐盛宴。但如果苹果公司无法实现这一点，iPod就会沦为一台无人问津的破烂机器。

要打造合适的界面就必须使软件和硬件相互匹配。主要软件已基本准备就绪：麦金塔电脑上的iTunes是将音乐数据库导入iPod的最佳工具。但便携式播放器本身也需要操作系统来支持用户界面，就如同麦金塔所使用的Mac OS操作系统让用户能够通过鼠标和键盘实现与图形用户界面的交互。软件团队将牛顿操作系统进行了改良，加入了从一家小型创业公司PortalPlayer（芯片供应商）那里买来的基础文档管理系统，也使用了Mac OS X操作系统中的一些元素。

硬件的打造过程比打造软件更艰难。到了乔纳森·艾维和设计师团队大显身手的时候了。他们发明了“拇指滚轮”装置，与大部分鼠标上的滚轮类似。iPod上的拇指滚轮是一个平面的转盘，可以顺时针滑动，也可以逆时针滑动，能够在屏幕上显示的歌曲列表中进行导航。艾维和他的团队还做了一些改良，让滚轮的设计更为巧妙。滑动滚轮的速度越快，光标在歌曲列表中上下移动的速度就越快。转盘的中央有一个按钮，轻触就能选定歌曲，就如同点击了麦金塔电脑的鼠标。转盘的外围一圈是其他功能按钮，让用户无须看屏幕就能够快速切换到下一首歌、重新播放当前这首歌，或跳回刚才的那首歌。

用户界面上的突破让iPod看起来如此独特，仿佛拥有了魔力。软件方面还有许多其他创新之处，比如用户能轻松实现iPod与iTunes同步，但最重要的突破是导航系统，如果没有合适的导航系统，用户将被淹没在1 000首歌曲中无所适从。导航系统还带来一个额外的好处：由于iPod用户界面设计非常巧妙，能够轻松融合更多技术，使设备的功能越来越丰富，成本却越来越低。拇指滚轮技术的实现一半靠硬件一半靠软件，这一独特的技术使苹果轻松地申请到了专利和版权，没有竞争对手敢抄袭。如果是纯粹的软件，很容易被模仿。在iPod精美时尚的外壳下隐藏的是一台复杂的智能设备，苹果公司又一次找到了恰当的方式去控制这台设备。iPod也证明了艾维的实力，他不仅能设计机器的外观，还能打造用户体验。对史蒂夫来说，这一点至关重要。

2001年10月23日，iPod发布会在苹果公司总部的一个礼堂里举行，由于团队成员没有对iPod寄予多少厚望，因此选择的礼堂很小。但在座记者的反应却出乎意料。史蒂夫赋予iPod的一系列特点注定了这个产品将要改变用户行为，iPod的受欢迎程度完全出乎意料。

每一个用户都会爱上它。苹果公司史无前例地给每一位参加发布会的记者都发了台iPod。这些技术板块的记者、评论员和行家大肆赞美iPod的各种功能，有些功能甚至不是苹果重点宣传的内容。收到赞誉最多的是随机播放功能，史蒂夫本以为对这个功能感兴趣的人不会很多。所谓的“随机播放”模式让iPod变成了个人收音机，只会播放自己下载过的音乐，但却无法预测播放顺序。如果用户的播放列表很长，随机模式能让用户忽然听到已经很久没听的歌曲，帮助用户重新发现音乐的乐趣。

iPod让苹果公司的品牌形象更加炫酷，也进一步扩大了用户群，特别是年轻用户群。iPod成为21世纪初的随身听，也是“数字中枢”战略的第一环，苹果公司还将推出一系列富有创意、强强联合的软硬件和网络产品。iPod也是帮助苹果公司扭转乾坤的关键产品，让它从此走上了高速增长之路。“我们追随自己内心的渴望，”史蒂夫回忆起他的团队非常讨厌当时市场上的音乐播放器，“最终超越了竞争对手。”

iPod也考验了史蒂夫对消费者的信心，消费者对iPod的热情并不是一蹴而就的。他们不熟悉这种听音乐的方式，而且iPod售价高达399美元，索尼的CD随身听售价还不到100美元，因此iPod刚开始销量并不高。iPod推出后的第一个季度，销量只有15万台。一年后，史蒂夫把第一代iPod的售价降低了100美元，同时推出了第二代产品。第二代产品采用了新式“虚拟滚轮”，事实上是一个圆形触摸环，比起第一代所使用的机械物理滚轮，虚拟滚轮滑动起来更方便，也不容易损坏。第二代iPod的推出不仅再次改善了用户听音乐的体验，也印证了苹果公司生产能力的复苏。iPod加快了苹果公司的新陈代谢，完善了其组织架构，让苹果具备了不断推陈出新的能力，而渐进式创新最终将引爆一场技术革新。这正是10年前史蒂夫和盖茨在帕洛阿尔托接受我的联合采访时，盖茨灌输给史蒂夫的观点。

iPod仿佛给苹果公司上了发条，让它拥有了不断超越自我的能力。有些超越需要最高层的统筹执行。iPod的低价（至少跟苹果电脑相比属于低价）迫使苹果学会如何在保证质量的同时提高产量。另外，消费电子市场的竞争格局迫使苹果不断推陈出新，iPod更新的速度比电脑快得多，对苹果的生产能力提出了更高的要求。苹果为了满足产量需求而建立的运营秩序最终让公司变得更为强大。蒂姆·库克建立了跨国供应链，还和鲁宾斯坦联手与亚洲工厂建立了合作伙伴关系，以史无前例的速度生产高质量的机器。iPod加快了苹果公司的运转速度，将使其在未来几年受益颇多。

不断超越自我也意味着苹果公司的高管，包括史蒂夫自己，需要用全新的方式来思考公司的未来，他们必须紧跟技术的发展趋势。“学习新的技术和市场趋势对于我和其他苹果员工来说都是一种乐趣，”史蒂夫在iPod推出的几年后告诉我，“事实上，这就是我们的工作，学习技术和市场趋势的方式有很多。五六年前，我们不懂视频编辑，于是收购了一家公司学习如何编辑视频。后来我们不懂MP3播放器，但员工很聪明，他们用批判的眼光研究了现有的产品，然后结合苹果已有的设计、界面、材质和电子产品方面的经验，打造出了播放器。如果不去研究学习，我们会变得很无聊。”在另一次采访中，史蒂夫说，“谁在意好想法来自哪里呢？如果你时刻关注的话，一定会发现好想法。”有一段时间，史蒂夫的注意力全都放在解决苹果公司的内部问题上，几乎错过了数字音乐的发展。如今，苹果公司已经站稳了脚跟，他又一次将视线投向了外部市场。“我刚回苹果公司时，它就是位病人，无法外出，无法学习，”史蒂夫解释道，“但现在它已经康复了，不断关注新事物是我们不断前进的动力。”