世界慢慢向苹果敞开了大门，苹果也慢慢融入了崭新的世界。iPod是苹果打造的第一台大众消费设备，它的诞生见证了史蒂夫团队一路走来的每一步：先是iMovie，然后改变策略做了iTunes，接着就是iPod的诞生。史蒂夫的耐心和远见让公司踏上了新的征程，以前的苹果只专注于个人电脑，如今所选择的道路要复杂得多，苹果将沿着这条道路一直走下去，即使这意味着要深入其他领域。在史蒂夫的领导下，如果苹果能够驰骋音乐界，也一定能够在别的行业有一番作为。苹果的愿景始终没有改变：把运算工具交到普通人手中，给他们的生活和工作提供便利，但苹果的视野却完全不同了。

作为大众电子消费品，iPod的销售渠道不外乎以下几个：家电及电子产品零售商百思买（Best Buy）、电器零售商电路城（Circuit City）、大型百货公司，以及诸如CompUSA之类的电脑零售商。史蒂夫鄙视上述所有渠道，即使到了产品销售阶段，史蒂夫依然对品位有着诸多要求，那些俗气、低端的销售渠道达不到苹果的审美品位，与他的营销策略也是背道而驰的。他只喜欢在一个地方销售苹果产品：苹果专卖店，专卖店是在iPod推出前4个月开业的。

多年前刚推出麦金塔时，史蒂夫就不喜欢把苹果电脑放在经销商的店里销售，因为电脑摆放和销售的方式都是他最不喜欢的。售货员唯一关心的只有营业额，并不在意麦金塔有什么特别之处，在IBM和克隆机占领市场后，就更没有动机去深入了解麦金塔了。在NeXT工作时，史蒂夫曾和苏珊·巴恩斯聊起过开一家与众不同的电脑店，将高端产品展示给有眼光的客户看。

1998年年初，也就是史蒂夫回归苹果公司的几个月后，他让首席信息官尼尔·欧康诺（Niall O’Connor）拿出一个网上直销方案，当时戴尔电脑的网上直销业务做得比较成功。欧康诺把任务指派给了埃迪·库埃，库埃当时是人力资源部的技术员，欧康诺让他从程序员的角度设计一家网店。“我不觉得欧康诺认为我是设计网店的最佳人选，”库埃说道，“但不知道为什么，他觉得我能搞定史蒂夫。”库埃从未见过史蒂夫，对电子商务和零售业务也知之甚少，他征求了很多人的意见，包括销售主管米奇·麦丁奇。“把你最好的想法告诉他，”麦丁奇对库埃说，“不过无所谓，反正我们也不会真的开网店，否则就会得罪现有的那些销售渠道。”一周后，库埃、欧康诺、麦丁奇和其他一些员工开会讨论网店方案。库埃向史蒂夫做了汇报，他采用了可视化的形式呈现了方案，因为所有人都告诉他史蒂夫喜欢比较直观的汇报；他还把方案写在了纸上，因为所有人都告诉他史蒂夫不喜欢看PPT（演示文稿），特别是在小型会议上。库埃的努力似乎都白费了，史蒂夫看了看方案，又递回给库埃，说道，“太差劲儿了。”

尽管史蒂夫对方案不满意，但他还是让其他参会人员发表对直销网店的看法。参会的高管提出了各种各样的潜在问题，比如，网店比较适合销售标准化的产品，不适合进行个性化的配置；没有做过市场调研，消费者未必喜欢从网上购买电脑；最严重的问题是，可能会得罪苹果公司现有的零售渠道，比如百思买和CompUSA。麦丁奇资格比较老，他静静地看着大家讨论，没有站出来表示反对。终于，有一个持反对意见的高管表达了自己的想法。“史蒂夫，”他问，“网店有什么意义呢？你不能开网店，那些零售渠道会恨我们的。”库埃虽然在这方面也没什么经验，但他立刻反驳了这个观点。“那些渠道？”他大声说道，“我们去年损失了20亿美元！谁在乎那些渠道！？”史蒂夫发话了。“你，”他指着那位高管说，“是错的。”他又看着库埃说道，“而你，是对的。”散会后，他让库埃和欧康诺设计一种方案，让客户可以在网店定制电脑，并能够在两个月内拿到货。

1998年4月28日，网店开张了。那天晚上，库埃准备开车回家时，特地去了史蒂夫的办公室，告诉他在短短6个小时内，网店的销售额就达到了100万美元。“太棒了，”史蒂夫说道，“如果我们有实体店的话就更好了。”库埃意识到史蒂夫永远不会满足。他喜欢接受挑战。

史蒂夫喜欢那些华丽的实体店。去意大利或法国度假时，他会拉着劳伦一起逛奢侈品店，比如华伦天奴（Valentino）、古琦（Gucci）、伊夫·圣·洛朗（Yves Saint Laurent）、爱马仕（Hermès）、普拉达（Prada）等。他通常一身波西米亚打扮，穿着破旧的牛仔裤和勃肯鞋，拉着劳伦一起逛奢侈品店。进店后，两人往不同的方向走去，劳伦随意地浏览着商品，史蒂夫则会与店员聊天，问一大堆问题：为什么店里货柜那么少？店里客流量如何？他还会观察店里的内部装潢，自然光和人造光打在木头、拱顶和阶梯上，营造出的氛围让人产生了花钱的冲动。对史蒂夫来说，这些奢侈品店实现了他始终无法实现的目标：在一家漂亮大气的专卖店里，以超高的利润率销售能够彰显生活品位的产品。产品陈列的方式也是奢侈品能够卖出高价的原因之一。电路城和CompUSA里狭窄的过道和无趣的售货员注定了苹果与奢侈品之间的巨大差距。

1998年，史蒂夫说服服装公司GAP（盖普）的CEO米基·德雷克斯勒（Mickey Drexler）加入苹果公司董事会。2000年，他聘请塔吉特公司（Target Corp.）分管营销的副总裁罗恩·约翰逊（Ron Johnson），让他加入苹果公司高管团队，任务只有一项：创建理想的实体店。“麦金塔是独一无二的，”史蒂夫多年后告诉我，“关键在于如何在实体店里向客户展示麦金塔的与众不同之处，并且让售货员更加了解电脑的性能。如果我们做不到这一点，苹果公司就一定会破产。”

约翰逊来自传统零售业，但他是史蒂夫心目中的理想人选。约翰逊在斯坦福大学读完MBA后，第一份工作是在连锁百货公司Mervyn当卸货员。到塔吉特工作后，他请迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）为商店独家设计了一款茶壶。格雷夫斯曾于1984年为意大利阿莱西公司（Alessi）设计过茶壶，这款茶壶10年后依然是全球畅销产品。约翰逊一直在思考，“为什么只有富人才能使用设计精美的产品，普通人就不能用吗？”史蒂夫也在思考同样的问题。

为了正式推出格雷夫斯设计的茶壶，约翰逊举办了一场史蒂夫一直梦寐以求的活动：他租下了纽约惠特尼博物馆，“让媒体感受一下普通人能够享受到的高端设计”。除了茶壶外，格雷夫斯还为塔吉特独家设计了一系列产品，最终让塔吉特走上了与沃尔玛截然不同的高端都市路线。约翰逊在塔吉特晋升为CEO的机会不大，为了把他挖过来，史蒂夫给他打电话，承诺他在苹果将有无限的发展空间，就如同当年向斯卡利承诺的那样，史蒂夫告诉约翰逊，“你将大有作为。”

“我之所以接受这份工作，是因为有机会与史上最伟大的创造者之一共事，”约翰逊在2014年斯坦福商学院入学面试时说道，“但我硅谷的那些朋友都觉得我疯了，‘你要离开塔吉特去那家糟糕的公司？’”当时是2000年，苹果公司在个人电脑市场上依然无足轻重。

无论是在进苹果公司前的面试中，还是入职后的那段时间，史蒂夫和他聊得最多的是个人私事，而非零售业务。“我们第一次见面时，”约翰逊说，“天南海北聊了两三个小时。史蒂夫很少向别人敞开心扉，只有几个好友。他告诉我，‘我想和你成为好友，因为一旦你了解我的想法，我们每周只需要聊一两次就够了。如果你想做什么就直接去做，不用得到我的批准。’”

有一段时间，约翰逊是苹果雇用的唯一一位零售商。入职后的几周时间里，约翰逊参加了苹果公司高管会议，也一直在思考如何打造理想的实体店。关键在于用户体验，为了改善用户体验，他提出的每个想法看似都违反常理。有些实体店顾客几年才光顾一次，这些店的选址基本都在郊区租金便宜的地方，但理想的实体店必须选在中心区域，这样才能凭借店铺提升品牌知名度。几年才光顾一次的实体店只需要提供电话技术支持即可，但人们真正需要的是面对面交流，况且苹果销售的是电脑，电脑比其他商品复杂得多。普通实体店的销售人员主要依靠销售提成，但不应该让客户产生强制消费的感受。约翰逊提出了十几个类似的观点，每个似乎都与传统的零售做法背道而驰。根据约翰逊的说法，史蒂夫支持他的所有想法。“‘如果你深入思考的话，’史蒂夫会说，‘就会得出那个必然的答案。’”约翰逊回忆道。

在米基·德雷克斯勒的提议下，史蒂夫让约翰逊打造一间苹果零售店原型。约翰逊在距离苹果总部几英里的一间仓库里秘密地开展工作。零售店原型的打造就如同苹果电脑一样，几经波折和修正。零售店就如同一件艺术品，史蒂夫要求风格简约干净，让顾客方便地找到想要的产品。

2000年年末，史蒂夫和约翰逊打造出了他们喜欢的原型。但在10月的一个周二早上，约翰逊醒来时突然灵光一闪：店铺不应该按照产品线来布局。史蒂夫和高管团队在周一的晨会上一直在讨论一个话题：数字中枢。约翰逊意识到店铺的布局应该反映出“数字中枢”这个概念，比如，一个区域围绕音乐来布置产品，另一个区域围绕电脑来布置产品。这又是一个违反常理的想法，但比起按照产品线布局，这种布局的确能带给顾客更好的体验。那天早上，约翰逊和史蒂夫原本约好一起去看零售店原型，在开车去仓库的路上，约翰逊告诉史蒂夫他们原本的想法是错的。“你知道这是个多大的变动吗？”史蒂夫咆哮道，“没时间了，不要对任何人说你的想法，我也不知道该怎么办。”剩下的时间，两人在车里一直没有说话。

到了仓库后，史蒂夫对已经等在那里的员工说：“听着，罗恩觉得我们现在的设计有问题。”约翰逊听史蒂夫把话说完。“他是对的，”史蒂夫说道，“所以现在我要走了，你们都听他的，他让你们干什么你们就干什么。”说完史蒂夫转身离开了。

那天下午回到苹果总部后，约翰逊去见了史蒂夫。“你知道吗，”史蒂夫对他说，“你让我想起了在皮克斯的那段经历。他们每制作一部电影，总会出现一些问题，他们每次都愿意推翻重来，直到满意为止。他们不会受到上映时间的束缚。关键不是做得有多快，而是做到最好。”

2001年5月，第一批苹果零售店在弗吉尼亚州的泰森斯角购物中心和加州的格伦代尔开业，店里销售的产品有iMac、Power Mac、iBook、PowerBook和一些软件以及使用手册，还有其他生产商生产的一些外围产品，比如打印机、硬盘驱动器、连接线和配件等。大众的反应非常一致：史蒂夫又做了一件蠢事。《商业周刊》将实体店铺视为史蒂夫又一个铺张浪费的举措。评论员纷纷指出一个事实：捷威公司是最了解市场的一家个人计算机生产商，但最近因为销售业绩不佳，关闭了100多家实体零售店。史蒂夫在制定产品战略时从来不做传统的市场调研，也没把捷威的事放在心上。“我们打算开实体店时，所有人都认为我们疯了，”史蒂夫告诉我，“但实体店失败的主要原因在于没能和顾客很好地交流。每家店销售的电脑都是一样的，拿掉公司的铭牌后根本看不出任何区别，都是台湾生产的一个盒子。同质化的产品让销售人员除了价格之外，没有别的信息可以和顾客交流，因此销售人员的入职门槛很低，人员流动率非常高。”

苹果零售店开业后，销售业绩不错，但主要客户都是热爱苹果产品，也能够承受高价格的果粉。早期的客户结构显示，苹果产品并不受青少年的欢迎，其主要客户都是青少年父母这一辈人。主要原因在于，虽然iMac和iBook外形惊艳、功能强大，但对青少年来说，售价太高了，他们买不起，只有他们的父母才有财力开支票或刷信用卡把苹果产品带回家。苹果零售店里并没有特别吸引青少年的产品。

接着，iTunes和iPod诞生了，苹果实体店很快成了公司展示“数字中枢”概念的绝佳渠道。训练有素的销售人员拿的是工资而不是销售提成，他们耐心地教顾客如何使用iMac和iTunes来“扒歌、混制、烧盘”，打造独属于他们自己的CD。还有店员教iMac用户如何使用iMovie来剪辑电影。实体店里还会开课，教大家如何把播放列表和专辑里的歌曲导入iPod，虽然这个过程非常简单。

“店员是关键，”史蒂夫说，“以零售业的标准来看，我们店员的流动率很低，因此店员就是我们的武器。”

随着光顾的顾客越来越多，苹果公司进一步扩展了实体店的产品线，开始销售数码照相机、摄像机、扬声器、音频放大器、耳机、打印机、硬盘驱动器、光盘驱动器以及其他生产商生产的外围产品。几年时间里，苹果零售店一步一个脚印，最终成为世界上最成功的零售店，拥有最高的每平方英尺销售额。史蒂夫让约翰逊进一步改进店铺的建筑风格，最终的成果就是大家在曼哈顿看到的全玻璃结构的房子。“史蒂夫非常懂得放权，”约翰逊在斯坦福说道，“他非常清楚自己需要什么，因此手下人享有很高的自由度。”

音乐让苹果公司获得重生。iTunes、“扒歌、混制、烧盘”的广告和iPod终于激起了年轻人的购买欲望，但却让音乐界和电影圈的一些大佬非常不满。2002年，“扒歌、混制、烧盘”的广告已经停播有一段时间了，迪士尼的CEO迈克尔·艾斯纳却在美国国会参议院商业委员会的一次听证会上指责苹果公开鼓励非法行为。“他们在销售电脑的同时，鼓励用户扒歌、混制、烧盘，”艾斯纳说道，“换句话说，只要购买了苹果公司的电脑，就能偷窃歌曲，并且把偷来的歌曲发给所有朋友。”史蒂夫看到艾斯纳的讲话后非常生气，但公众的反应让他颇感欣慰，公众都觉得艾斯纳说的这番话幼稚可笑。尽管苹果公司的广告并没有触犯法律，但史蒂夫还是比较同情艾斯纳和唱片公司的。史蒂夫既是电脑产业的高管，也是电影工作室的老板，他深知盗版的危害。史蒂夫曾起诉微软盗版麦金塔的图形用户界面，和所有硅谷从业者一样，他非常痛恨知识产权被侵犯。

事实上，史蒂夫对知识产权的关注让他产生了下一个想法：iTunes音乐商店。史蒂夫相信iTunes是目前市场上最好的数字音乐管理软件，如果能打造出合适的音乐商店，客户就能轻松购买音乐，不用再从Napster之类的网站上下载盗版音乐，而且类似Napster的应用会让电脑遭遇安全风险。

打造网络“商店”是史蒂夫职业生涯的转折点，他的野心第一次触及库比蒂诺以外的地方。直到现在，史蒂夫做的每件事仅限于苹果公司内部。他让苹果公司扭亏为盈，为其制定目标，招兵买马，建立一流的高管团队，打造出包括iMac在内的产品和全新的操作系统。整个过程自然而然，他走的每一步都是上一步的必然结果，他要确保苹果公司在探索未知的同时，必须在其核心领域站稳脚跟。现在，他要下一个赌注：苹果公司的基石已足够稳固，可以走出高墙，去寻找重塑其他行业的机会。

为了实现这一目标，史蒂夫必须做好两手准备，对内要让工程师客制化苹果的数字压缩和发行技术，解决音乐界多年来一直未能解决的问题。收购一家现成的网络音乐零售发行网站并进行快速整合，但市场上并没有符合要求的现成网站可以收购。授权唱片公司直接向iTunes用户销售、发行音乐也不可行，因为唱片公司的技术不过关，在线销量乏善可陈。索尼音乐曾尝试在线销售数字音乐，但基本不销售其他唱片公司的音乐，而且无法在电脑上播放，只能在其母公司索尼电子生产的播放器上播放，但当时大部分消费者都喜欢用电脑播放音乐。

如果苹果公司想要销售音乐，史蒂夫必须说服五大唱片公司的掌门人，让他们相信一家由苹果运营的独立在线商店是帮助唱片公司应对数字化冲击的最佳选择，可能也是唯一选择。想要说服唱片公司并非易事。

在线销售音乐是一项巨大的挑战，苹果的工程师必须改造iTunes，让用户能够轻松地购买、管理音乐，便捷地付款，并且所销售的音乐必须加密，防止用户随意拷贝分享。防盗版举措对苹果公司来说就是小菜一碟，软件公司已经花了10多年时间研究安全问题，开发了各种各样的数字锁和在线验证方式，以保护自己的软件不被盗版。史蒂夫有能力根据唱片公司的要求开发他们所需要的MP3加密或数字水印技术，由苹果公司开发比由唱片公司自己开发要靠谱儿得多。

对苹果公司来说，更大的挑战在于一个看似很简单的问题：消费者如何付款。现有的支付体系成本太高，让销售方无利可图，这种情况主要是音乐界的另一个趋势导致的：消费者更愿意购买单曲而不是整张专辑，这个趋势与盗版问题一样困扰着音乐行业。

Napster的下载记录表明了这个新趋势。如果消费者可以任意选择下载对象，他们会挑选自己喜欢的单曲，而不是下载整张专辑。在20世纪六七十年代，唱片公司不再销售单曲，而是销售专辑，因为专辑里的每首歌单价更高。很多歌手愿意接受新趋势，录制了“概念”专辑，比如披头士的《佩伯军士孤寂的心俱乐部乐队》（Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band）、谁人乐队的《汤米》（Who’s Tommy）和平克·弗洛伊德乐队的《墙》（The Wall）。唱片公司为了赚钱更是无所不用其极，推出的专辑里往往只有一到两首好歌，因为他们知道忠实的粉丝为了买到这一两首好歌愿意掏10~15美元买下整张专辑。

史蒂夫知道“Napster效应”无法逆转。现在消费者拥有了选择权，他们肯定会挑选单曲购买。20世纪90年代，一张专辑中一般有十几首歌，售价是15美元，按照这个价格估算，史蒂夫认为每首歌99美分比较合理，这个定价也反映出史蒂夫的怀旧情结，因为在60年代购买单曲的价格就是99美分。

但史蒂夫的想法有一个问题。Visa（维萨）和万事达对每一笔交易要收取15美分外加交易额的1.5%，美国运通的收费是20美分外加交易额的3.5%。如果每首歌曲的售价是几十或几百美元，信用卡公司的收费算不上什么，但现在每首歌曲的定价只有99美分，要被信用卡公司收走17~24美分，完全失去了盈利空间。

苹果不可能强迫信用卡公司改变收费模式，要想成为在线音乐销售商，就必须找到可行的方式。（苹果不是第一家面临“小额交易”困境的公司，很多公司都在思考如何用更便宜的方式完成额度小于一美元的交易，只有电话公司有解决办法：一个月收一次电话费。）

埃迪·库埃想了几个办法。第一个办法是将用户在一段时间内发生的交易打包发给信用卡公司处理，而不是每发生一笔就处理一次。这个办法不是在所有情况下都可行，但随着在线商店销售额的提升，的确可以把单个交易打包处理。库埃还想出另一个办法，就是让父母设立“音乐基金”，也就是为孩子购买音乐预付费用，如果这笔预付款金额足够高的话，就可以覆盖交易处理成本。

库埃给出的方案让史蒂夫很高兴。苹果公司在执行一个重大项目时，史蒂夫不仅仅关心产品的设计和营销，他还想知道每一个细节，并希望手下员工能以创新的方式解决每一个能够想到的问题，无论是设计、工程问题，还是看似不太重要的包装、支付问题。史蒂夫告诉我，他对于“小额支付”解决方案的自豪程度并不亚于新版iPod，新版iPod将和在线商店同时推向市场。

库埃团队做出了另一个重要决策：苹果公司把在线商店直接嵌进了iTunes应用，而不是另外打造一个公共网站。消费者输入网址www.itunes.com后，会直接跳转到另一个站点www.apple.com，打开的是iTunes的介绍信息页面，描述了iTunes的各种优点，但是不能购买音乐。用户购买音乐的唯一途径就是iTunes应用，当时只有麦金塔电脑支持这个应用。史蒂夫喜欢这个方案，因为苹果公司能够掌控在线商店背后的所有技术，而且能跟消费者直接建立联系。消费者想购买歌曲就得告知苹果公司自己的信用卡卡号，这就是史蒂夫所谓的“苹果体验”。史蒂夫深知消费者与苹果的每一次交互都会影响他对公司的看法，可能会加分也可能会减分，这就是为什么史蒂夫要确保消费者与苹果的每一次交互体验都无可挑剔，无论是使用麦金塔电脑、拨打客服电话、从iTunes商店购买歌曲，还是付费体验。史蒂夫在1998年曾告诉我，苹果公司存在的唯一价值就是打造产品，如今他的公司打造的不仅仅是产品，还有全方位的用户体验。从技术开发、设计到在线和实体商店，苹果公司做的每一件事都是为了给用户创造良好的体验。苹果公司对用户体验的重视走在了时代前列，也产生了深远的文化影响。感受过苹果公司产品和服务后，消费者逐渐要求其他公司也必须提供类似的服务，苹果定义了“品质”这两个字，提升了用户的预期，让其他公司也不得不跟上脚步。

把iTunes商店嵌入iTunes应用还有另一个好处：不是每个人都能逛iTunes商店，这让唱片公司掌门人感到些许安慰。iPod卖出了50万台，是个有利可图的市场，但还不足以撼动音乐产业的格局；麦金塔用户也只占到个人电脑市场的4%。在那段时间里，小到可以忽略不计的市场份额是苹果的竞争优势。在线销售数字音乐让唱片公司忧虑重重，与唱片公司谈判时，史蒂夫给出了这样的建议：为什么不在我这个“围起来的小小花园”里试一试数字音乐销售呢，顺便观察一下客户需求和市场动态？

史蒂夫的谈判任务艰巨，他需要五大唱片公司的老板全部点头，包括环球、百代、索尼、BMG和华纳。只要有任何一家唱片公司不同意的话，在线商店的货源就会受到很大的限制，无法获得成功。他要求的分润是30%。

幸运的是，史蒂夫很快便找到了盟友：华纳音乐的掌门人罗杰·艾姆斯（Roger Ames）。他通过美国在线时代华纳集团的高管巴里·叔勒（Barry Schuler）认识了艾姆斯。艾姆斯是位谦虚的现实主义者，他所在的音乐行业依然沉浸在过去的辉煌中，他非常清楚如果华纳只依靠自己的技术实力能实现什么。“什么都实现不了，”他说道，“华纳没有真正的技术，华纳是唱片公司，不是技术企业！”艾姆斯相信只有史蒂夫能提供合适的方案，因此从他认为最容易说服的那位入手，将史蒂夫介绍给了其他四大唱片公司。虽然过程并非一帆风顺，但在稳步推进。唱片公司掌门人的犹豫和担心是情有可原的。有些人依然拒绝承认通过电子渠道分销音乐是必然趋势，另一些人则担心一旦让其他行业来分销歌曲，唱片公司将失去对歌曲的定价权。史蒂夫认真听取了他们的意见，并按照他们的意见对音乐商店和单曲的保护措施做出了改进。他知道不可能把自己的想法完全强加给音乐行业。

史蒂夫也知道如何才能得到自己想要的，他采取了恩威并施的策略。一方面，他向掌门人展示了自己的技术实力，的确能给音乐界提供安全的一揽子解决方案；另一方面，他又不断提醒掌门人，他们试图忽略的电子化趋势势不可当。如果他们担心与苹果公司合作会失去控制权，那就等着看Napster聪明狡猾的继任者出现后，唱片公司会有怎样的下场。

在所有掌门人中，索尼公司的安迪·莱克（Andy Lack）疑虑最多。索尼拥有自己的消费电子产品部门，也销售自己的便携式数码音乐播放器，使用的是完全不同的压缩和加密技术。另外，以他过去10多年在NBC（美国全国广播公司）和其他媒体的管理经验，莱克深知如果苹果公司能得到5家唱片公司的授权，iPod的销量将大大提升，甚至连麦金塔的销量都会水涨船高。既然这样，为什么不是唱片公司从苹果那里分润，而是苹果从唱片公司分润呢？其他掌门人或其母公司的CEO也提出了同样的问题，他们提出用股权建立合作伙伴关系，而不仅仅是单纯的分润。但股权的提议并不是真心诚意的，史蒂夫相信随着时间的推移，更多的唱片公司会觉得自己需要苹果公司的解决方案。

最终，莱克屈服了。2003年4月23日，iTune音乐商店开门营业，库存歌曲有20万首。开业第一周，购买量达到100万次，截至2003年年底，苹果一共卖掉2 500万首歌曲。

正如莱克所预言的那样，iPod的销量大幅提升。苹果公司的一些高管认为麦金塔用户已经趋于饱和，他们提议为Windows操作系统开发iTunes应用软件，也就是对世界上所有电脑开放iTunes音乐商店，以进一步提升iPod的销量。这正是史蒂夫承诺不会做的事。

史蒂夫一开始拒绝了这个提议，其中既有战略的考虑，也有情感的因素。他一直希望麦金塔能够拥有其他个人计算机所不具备的功能。他还想看看iPod是否能提升麦金塔的销量，莱克的这部分预言还没有实现。但阿瓦、西娜、鲁宾斯坦、法德尔和其他高管都认为，向Windows操作系统开放iTunes音乐商店能让几亿个人计算机用户感受到苹果产品的与众不同。iPod就如同特洛伊木马，最终能帮助苹果公司赢回个人电脑的市场份额，史蒂夫对这一想法很感兴趣。毕竟，史蒂夫自己也认为如果能提升个人电脑市场的份额，哪怕只提升几个百分点，苹果公司的收入就能够大幅飙升。另外，尽管开放就意味着个人计算机用户能够在Windows操作系统下使用iTunes软件，但苹果公司依然掌控着整个数码音乐产业链，无论是iTunes软件、iTunes商店，还是iPod。就如同iMoive一样，团队最终说服了史蒂夫，而且这一次耗时更短。史蒂夫改变主意后，团队取得的成果显著。

就在几个月前，史蒂夫还哄骗唱片公司掌门人只是在“小小的”麦金塔世界试试水，现在他已经准备把iTunes扩张到世界上的每一台个人电脑。他必须得到掌门人的允许，因为之前达成的协议仅限于麦金塔用户。然而，在这几个月内，他们发现史蒂夫的预言都是正确的：如果能有方便的渠道购买电子音乐，消费者是不会去下载盗版音乐的。因此这一次的阻力很小，因为音乐界正在朝史蒂夫所预测的方向发展，不管这些掌门人是否愿意。iTunes解决方案至少比其他方案强一点。

索尼的莱克不得不再次屈服，尽管他觉得iTunes的扩张速度与当初签订的协议完全不符。尽管索尼拥有大量歌曲资源，也曾推出过受欢迎的播放设备，但部门与部门间是完全独立的，无法合作推出完整的解决方案以取代苹果。几年后，莱克依然为唱片公司在谈判中向史蒂夫示弱而扼腕叹息。“如果没有音乐，iPod就是个空壳，”莱克说，“我始终觉得如果没有双向分润（苹果将一部分iPod销售收入分给唱片公司），音乐产业的日子不会好过。如果唱片公司能够联合起来，就一定能拿到更好的协议条件。我一直深感后悔。”

2003年10月16日，史蒂夫宣布Windows用户也能够免费下载iTunes软件应用。对麦金塔的忠实用户来说，这一消息的震惊程度不亚于1997年微软对苹果的投资。但大多数人认为这一举措进一步加深了他们对苹果软件和硬件的喜爱，因为苹果公司的产品比主宰世界的Windows要好得多。史蒂夫知道这一点，他在公布这一消息的PPT中使用了“冰封地狱”（Hell froze over，意为绝对不可能发生的事）这个词。

3天内，100万Windows用户下载了iTunes，从商店购买了100万首歌。截至年末，从苹果商店下载歌曲的Windows用户已经超过了用麦金塔下载的用户。团队最初所宣称的“苹果体验”已经席卷了Windows世界。

苹果公司迅速崛起，其产品无所不在，最终成为文化中不可或缺的一部分，这一趋势完全出人意料，甚至连苹果公司的高管团队都感到惊讶。一件小事会触发另一件小事，一次成功或一次挑战会激发出另一个产品的灵感，或是对现有产品的迭代，抑或是全新的收入来源。正如史蒂夫所说，“只有在回望过去时，才能连点成线。”埃迪·库埃回忆起2003年年末的某一天，他坐在候机大厅里，看了一眼周围的乘客，十几个人正塞着耳机用iPod听音乐；一些人正打开PowerBook在那里工作，从背后看，电脑盖子上发光的苹果图标非常明显；只有一个人在用普通的笔记本电脑。“我想着，天哪，”库埃回忆道，“我们已经无处不在了。我们还没空抬起头看看周围发生了什么，居然已经无处不在了，真是太酷了。”

在精心准备的主旨演讲最后，史蒂夫总喜欢说“还有一件事要宣布”，2003年还有一件大事。夏末，他除掉了一颗肾结石，并去医院照了B超（B型超声），以确保没有更多的结石。过去的49年，史蒂夫没得过什么大病，但这一次泌尿科医生通过B超看到一个阴影，他敦促史蒂夫来医院做进一步的检查，但史蒂夫忽略了医生的建议。在医生不停的劝说下，史蒂夫终于在10月去看了医生，本以为只是一次常规检查，结果却令人震惊：他的胰腺上疑似有一个恶性肿瘤，通常意味着只剩下几个月的生命了。第二天，诊断结果出来，史蒂夫患的是胰腺神经内分泌肿瘤，这种肿瘤生长比较缓慢，而且可以治疗。他和劳伦不禁松了口气，但短短两天里所经历的忐忑不安让他们筋疲力尽。这只是一个开始，史蒂夫将经历一段他自己无法掌控的漫长治疗过程。这个病来得不是时候，他的努力才刚刚有了回报，苹果正走向毋庸置疑的成功巅峰。