在史蒂夫的领导下，苹果公司蒸蒸日上，对产品的要求也越来越高。在2003年和2004年，苹果更新了整条产品线。个人电脑的四象限战略依然适用。台式机iMac G4已经升级到了iMac G5。G4的造型比较奇特，显示器连接在半球形的底座上，就像一朵向日葵；G5则是平板状的，所有内部元件都整合在显示器后面的白色塑料外壳里。Power Mac G5则是对专业机的一次重大升级，好评如潮。喜欢笔记本电脑的用户可以购买白色或黑色塑料外壳的iBook G4或铝外壳的PowerBook G4，PowerBook G4的屏幕有三种不同的尺寸。苹果的产品线远不止个人电脑，从互联网、家庭联网、音乐到软件应用，苹果的触角伸向了很多地方。新版的视频编辑软件iMovie和FinalCut Pro已经问世，还有一个新应用叫作GarageBand，用户可以用这个软件在麦金塔上编辑音乐。苹果推出了新一代OS X操作系统Panther（美洲豹）以及自己开发的浏览器Safari。苹果公司还推出了两款新键盘，其中一款是无线键盘。漂亮的平板显示器变得越来越大，分辨率越来越高。苹果公司一直致力于推广无线网络，将无线网络作为联网的标准，因此推出了无线网络基站Airport Extreme和Airport Express，前者主要供家庭使用，后者的信号能够覆盖整座豪宅。想要视频聊天的用户可以购买苹果公司的iSight，也就是安装在显示器上方的可视频聊天摄像头。Xserve网络服务器也得到了升级，可供企业使用。当然还有iPod，2004年又有两种新型号问世：更轻薄小巧的iPod Mini（迷你音乐播放器）和拥有彩色显示屏、能播放照片的iPod Classic（可携式媒体播放器）。

苹果公司已经步入了高速发展阶段。iPod潜力无限，整条产品线都广受好评。但史蒂夫并没有把成功视为庆祝的理由或懈怠的借口，他只把成功视为下一次“在宇宙激起涟漪”的基石。

管理学经典书籍《基业长青——企业永续经营的准则》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）有一个非常好的词汇来描绘卓越领袖的个性特点：永不满足。柯林斯崇拜的领袖有两位，其中一位就是史蒂夫（另一位是丘吉尔，英国著名政治家，在“二战”期间担任英国首相，任期为1940~1945年，1951~1955年再度出任首相），他也把这个词汇用在了史蒂夫身上。在柯林斯看来，永不满足比单纯的野心或智慧重要得多，只有永不满足才能自我激励、越挫越勇。永不满足的根源是好奇心，渴望塑造出有意义的产品，最大限度地实现人生的价值。

柯林斯年轻的时候结识了史蒂夫。1988~1995年，他在斯坦福大学商学院任职，第一年教授的是“企业家精神”，他邀请史蒂夫来给学生做讲座，那是他们第一次见面。尽管当时NeXT的处境并不好，皮克斯也尚未找到出路，但史蒂夫依然充满了人格魅力，既诙谐幽默又和蔼可亲。柯林斯一直和史蒂夫保持联系，他认为那时是结识史蒂夫的最佳时刻。“结识丘吉尔的最佳时刻是1935年，那时根本没人关注他，”柯林斯说道，“诋毁丘吉尔的人不少，其实每一位伟大的领袖都会招致很多诋毁。但最终人们的评判标准是大局的发展。”和史蒂夫一样，丘吉尔也在职业生涯之初遭遇了重大挫折，但在持之以恒的努力下终于重新走向巅峰。

史蒂夫的永不满足并非一直是优势。年轻时，他的注意力很容易分散，从一个项目跳到另一个项目，比如在开发Apple III时，他无意中看到了施乐公司帕洛阿尔托研究中心的图形技术，立马对Apple III失去了兴趣。1985年刚离开苹果就成立NeXT的决定非常突然，就如同他决定收购后来演变成皮克斯的制图小组。年轻的时候，他的永不满足看似是一时冲动，但他从不轻言放弃，既没有放弃皮克斯，也没有放弃NeXT。“他想做的事通常困难重重，”柯林斯说道，“有时会给他沉重一击，但从失败中重新站起来却是对个人的巨大历练。”

2003年和2004年，永不满足的精神又在推动着史蒂夫向前走，迈向不确定的未来，同时也考验着他这些年的成长。史蒂夫一直在问自己一个问题：“下一步要怎么走？”但这一次的答案却异常复杂。苹果公司可以在个人电脑领域寻求进一步的突破，可能再一次变革用户界面；也许可以推出外形完全不同的电脑，比如平板电脑；也许可以乘胜追击，推出另一种消费电子产品，比如手机。

iPod让苹果公司脱胎换骨。iTunes已经将几百万个人计算机用户纳入了客户范畴，用户使用起来毫不费劲，而且比传统的CD分销成本低得多。到2004财年末，也就是iTunes问世的3年后，iTunes和iPod的收入已经占到公司总销售额的19%。2004年，苹果卖掉440万台iPod，麦金塔的销量却下滑了28%，从2000年的460万台下降到2004年的330万台。iTunes和iPod对净利润做出了巨大贡献：2004年，公司的净利润为2.76亿美元，2003年只有6 900万美元。

iPod带来的不仅是收入，也巩固了苹果的根基，扩展了苹果的潜力。蒂姆·库克管理着苹果公司的全球供应链和生产网络，一个月能产出几千万台iPod。为了跟上产品更新换代的步伐、满足大规模生产的要求，乔纳森·艾维不断尝试新材料，比如金属、合金、耐用塑料和钢化玻璃，以便打造各种各样的机器，小到iPod Mini，大到32英寸显示器。苹果的高管团队甚至认为无论公司尝试什么产品，都会取得成功。“我一直认为，”史蒂夫告诉我，“创新就如同跳到了空中，但你必须保证落回地面时，地面还在那里。”对苹果公司来说，地面从没有像今天这般稳固，是时候跳到空中去打造全新的产品了。但史蒂夫不知道应该往哪个方向跳，这个问题的答案将是他职业生涯中做出的最重要的决定。

苹果公司并没有正式的研究部门，史蒂夫不喜欢把前瞻性的研究职责放到某一个独立的部门，因为这样一来，研究和产品开发就脱节了。事实上，研究项目遍布整个公司，有些项目史蒂夫不感兴趣或根本不知道。只有当负责人认为某个项目或技术潜力无限时，才会向史蒂夫汇报。史蒂夫听完汇报后，会将收集到的信息输入大脑并进行分析判断。有时听完汇报后就没有下文了。有时他会想办法将新技术与其他感兴趣的事物融合，或将这项技术应用到完全不同的项目中去。史蒂夫能将不同的产品和技术融会贯通，创造出不可思议的奇迹，这是他的伟大天赋之一。在决定下一步要开发什么产品时，史蒂夫往往会运用这项天赋。

有两个项目与手机有关。史蒂夫要求开发无线网络基站的团队研究移动电话技术。有些团队成员对这个要求不以为然，因为手机网络使用的是蜂窝无线电技术，与无线网络基站所用的技术关系不大。另一个正在进行的项目与手机的关联更大。从2003年秋天开始，苹果的几位高管、iTunes商店的幕后策划者试图打造与iTunes兼容的音乐播放器，并让用户直接通过手机逛iTunes商店。埃迪·库埃就是其中一位。

“每个人都要带两台设备，一部手机，一部iPod，”库埃拍着牛仔裤的两个前口袋回忆道，“我们觉得可以把iTunes加载到手机上，让手机变得跟iPod一样，这只是一个软件上的问题。我们研究了一下手机行业，在2004年年初决定跟摩托罗拉合作，当时摩托罗拉“刀锋”系列手机独霸手机市场，几乎每个人都有一部。”摩托罗拉几十年来一直是苹果公司的重要供应商，20世纪90年代中期以前，所有苹果电脑用的都是摩托罗拉的微处理器；90年代中期以后，摩托罗拉与IBM合作设计了PowerPC微处理器。2006年之前，麦金塔电脑一直采用PowerPC微处理器。摩托罗拉承诺将为苹果开发一系列内置iTunes功能的全新手机，称为ROKR（音乐手机）。

从一开始，ROKR项目就极具争议，原因很简单：大部分苹果员工不愿意与其他公司合作。特别是托尼·法德尔领导的iPod硬件团队更是无法忍受将“音乐手机”的开发权拱手让给传统手机行业。摩托罗拉展示的ROKR开发计划越详细，他们就越确信授权摩托罗拉使用iPod和iTunes软件就是一个错误。虽然在过去，摩托罗拉的确打造出了漂亮的手机，但这家公司是不可能开发出能够与iPod相媲美的软件的。在苹果公司的天才们看来，摩托罗拉的方案一无是处。这家伊利诺伊州的手机生产商将软件功能拆分后分配给不同的团队开发，比如联系人目录、短信功能和一个只能显示手机简化版网页的简陋浏览器。没有任何一个功能比得上iPod的用户界面，而且让不同的团队开发不同的功能只会造成混乱。法德尔对摩托罗拉感到异常愤怒，他决定自己开发手机原型，首先要有音乐功能，其次要有视频和照片功能。

有意思的是，另外两个与手机毫无关系的项目却对史蒂夫的下一步行动产生了重大影响。其中一个是紫色项目（Project Purple），目的主要是改变个人电脑的外形：拥有触摸屏的轻薄便携式设备，类似于平板电脑或剪贴板。微软最优秀的研究人员和工程师在这一领域研究了好多年，但一直没有取得进展，史蒂夫相信他的人能完成别人无法完成的事。必须要为用户提供比键盘和鼠标更直接、更便捷的交互方式，最好能够随身携带，即使上厕所时也能用。

另一个项目的进展史蒂夫并不知情。2002年，苹果研究人员雷格·克里斯蒂（Greg Christie）和巴斯·奥尔丁（Bas Ording）开始研究用户界面技术，这一领域的研究已经沉寂了好多年。克里斯蒂和奥尔丁决定挖掘更多触摸式显示屏的可能性，现有的触摸屏能让用户用手指打开显示器上的某个图标或按钮。触摸屏技术最初是由IBM在20世纪60年代发明的，后来并没有取得重大突破。1972年，控制数据公司（Control Data）曾经销售过一款触摸式主机终端，叫作Plato IV。1977年，欧洲核子研究组织（CERN）曾打造过一台触摸式设备用于控制粒子加速器。到了80年代，惠普成为第一家将触摸屏作为配件销售的大型电脑生产商，但当时大部分软件都不支持触摸屏。自动柜员机、机场自助办理登机亭和收银机使用的都是基础版的触摸屏，但对个人电脑产业来说，触摸屏潜力不大。

到了90年代初，一些刚起步的企业家以及几家电脑生产商研发实验室的研究人员偶然想到一个主意：将触摸屏技术改造成“触控笔”，用户可以用一种特殊的笔代替鼠标，直接在便携式电脑的屏幕上操作。他们认为直接在屏幕上写字或画画儿是与电脑交互的最佳方式。斯卡利在1993年推出的“牛顿”产品使用的就是触控笔。“牛顿”项目失败了，原因在于手写识别能力太差，识别的结果不准确。微软花了20年时间研究如何将触控笔技术应用于平板电脑，但毫无进展。在这个领域唯一比较受欢迎的产品是Palm（奔迈）公司生产的个人数字助理（Pilot personal digital assistant），但这台设备并不是功能齐全的电脑，很快就被人们忘在了脑后。

学术界和某些具有战略眼光的数码艺术家决定从另一个方向来改良触摸屏技术。80年代早期，他们开始研究如何让用户用多个手指来操控屏幕上的图标。“多点触控”界面与普通触摸屏完全不同，用不同的手指、不同的姿势能产生不同的效果，比鼠标灵活得多。用户可以在屏幕上随意移动图标和文件，放大或缩小一张图片，使用户产生身临其境的感觉，仿佛真的与屏幕上的图像产生了互动。看到了这项技术的潜力后，IBM、微软、贝尔实验室和其他很多公司的研究人员都开始尝试多点触控技术。

雷格·克里斯蒂是牛顿项目的主要设计师和软件开发者。虽然他已经对触控笔失去了兴趣，但一直在关注学界和技术公司对多点触控技术的研究进展。他希望能与奥尔丁合作，让多点触控技术成为新一代电脑的与众不同之处。奥尔丁于1998年加盟苹果公司，参与了iPod滚轮界面和OS X操作系统的研发。他们相信多点触控技术将成为新一代用户界面的基础。

在电脑科学领域，设计全新的用户界面是最困难的一项技术挑战，并不只是设计一种全新的图标展示方式，还要考虑如何与用户过去的习惯进行对接，而不能全盘否定过去的习惯。比如，用户已经习惯了用QWERTY键盘打字、输入信息，QWERTY是键盘左边第三行的开头六个字母，这是打字机时代遗留下来的习惯，原本的意图是为了在快速打字时，避免字模撞到一起。

尽管有点墨守成规，克里斯蒂和奥尔丁依然决定保留这一习惯。他们尝试开发虚拟键盘，在用户需要打字时，键盘就会出现在屏幕上。他们在试验多点触控技术时，发现可以利用这项技术高效地完成很多有意思的事，比如编辑润色照片、画画儿、在电子表格和电子文档上做批注等。随着研究的进一步深入，他们越来越觉得多点触控技术潜力无穷。

围绕类似的技术有5个项目同时开展，这在苹果并不少见。苹果公司的情况并不是这样的：史蒂夫一声令下“造一个iPad吧”，第二天醒来就看到全公司的人都致力于打造iPad。相反，公司的每个角落都充满了可能性。史蒂夫最重要的任务是甄别这些可能性，分析如何才能利用这些可能性打造出全新的产品。

在这段时间里，还有另一个重大决策等着史蒂夫：如何治疗胰腺癌。胰腺神经内分泌肿瘤生长比较缓慢，有治愈的可能，这给了劳伦和史蒂夫一线希望，但也只是“可能”而已。史蒂夫一直很注意自己的身体，很多人觉得他的养生方法很怪异。年轻的时候，他曾经只吃水果，后来和劳伦一起成了素食主义者，身体一直很好，没什么大碍，现在却得了大病，他要确保以最佳的方式来治疗肿瘤。以史蒂夫一贯的风格来看，寻找最佳治疗方法就意味着把所有的方法都研究一遍。

他和几位好友聊了这件事，包括拉里·布里安特、安迪·葛洛夫、基因泰克公司CEO兼苹果董事亚瑟·莱文森（Arthur Levinson）以及医生兼作家迪安·欧宁胥（Dean Ornish）。斯坦福大学医学中心的医生建议立刻动手术切除肿瘤。当时医疗团队已经为这类肿瘤找到了全新的手术方法，但史蒂夫并不确信手术是最佳治疗方法，他告诉医生想先尝试创伤性比较小的疗法，也就是食疗。

暂时逃避手术看上去的确像心理问题。多年后，根据史蒂夫官方传记作家沃尔特·艾萨克森的说法，史蒂夫曾告诉他，“我的确不想让他们切开我的身体，所以我想先尝试其他疗法。”害怕做大手术是人之常情，但对像史蒂夫这样事事都想掌控的人来说，是否进行手术这个决定更加复杂。

但史蒂夫想要先了解清楚自己的肿瘤也无可厚非。他得的肿瘤很罕见，根据美国国家癌症研究所（NCI）的统计，美国一年只发现1 000例此类病例，因此关于胰腺神经内分泌肿瘤的数据库不像乳腺癌或肺癌那样丰富，也比不上其他类型的胰腺癌症。（史蒂夫的肿瘤学外科医生私下承认，以现有的数据来看，无法判断手术、化疗、放疗或综合疗法哪种才是最佳疗法。）因此史蒂夫的犹豫不决也不是没有道理的。“我不理解，”布里安特说道，“为什么有些作者一方面把他描绘为只重利益的混蛋商人，丝毫不提精神层面的事，但在写到癌症时，又声称他疯狂地相信自己拥有如同耶稣般的自我修复能力。”

史蒂夫在癌症方面的求知欲不亚于产品。他在全球范围内寻求能够替代手术的疗法，暗中去了西雅图、巴尔的摩和阿姆斯特丹看医生。他最想尝试的是食疗，或者与他的有机生活方式相融合的疗法。他与许多专家医生聊过，甚至召开了一次视频会议，与至少6位美国权威的癌症医生讨论方案。

但他发现这些疗法的效果都没有手术好。知道他病情的少数几个人都为他长达几个月的“研究”愤怒不已，医生甚至认为最佳手术期快要过去了。史蒂夫终于在2004年夏天让步了，住进了斯坦福大学医学中心。7月31日星期六，他在手术台上度过了大部分时间。外科医生切开了他的身体，取出了肿瘤。

这个手术的创伤格外大。几个月后，史蒂夫让我看了那道伤疤，有将近两英尺长，从胸腔底部一直延伸到肚脐，然后延伸到背部，再从背部下方一直延伸到背部上方。“胰腺躲在肠胃器官的后面，刀口必须足够大，医生才能够拨开一部分肠胃器官，接触到胰腺。”他一边说一边打着手势，仿佛自己在动手术。“他们只切掉了一小部分胰腺，”他继续说道，“主要是因为不容易接触到胰腺。”

8月1日是星期日，也就是“马拉松”手术结束的第二天，他仍然住在重症监护病房，麻醉剂和止痛药让他的大脑有点迟钝，但他仍然要求用PowerBook写完给苹果员工的信，告诉他们自己的病情和手术情况。这封信其实非常难写，如何才能以积极的方式告诉员工自己刚接受了胰腺癌手术，况且在大部分情况下胰腺癌就意味着死刑？他是这样写的：

团队成员：

我需要和你们分享一些个人信息，我希望你们得到的消息直接来源于我。这个周末，我接受了一次摘除胰腺肿瘤的手术，手术很成功。我的胰腺肿瘤比较罕见，叫作胰腺神经内分泌肿瘤，每年诊断出的胰腺癌中，只有1%属于这种类型，如果及时发现并及时手术的话，就能够治愈（我的情况就是如此）。我不用再接受化疗或放疗。

更常见的胰腺癌叫作腺癌，无法治愈，确诊后通常只能活一年。我之所以提这一点，是因为人们一听到“胰腺癌”（或是在Google上搜索这个词），通常想到的是更常见、更致命的那种，幸好我得的不是那种。

我将在8月康复，希望9月能回来上班。我不在的时候，由蒂姆·库克负责日常运营工作，不要错失任何机会。我在8月肯定会给你们其中的一些人打电话，期待在9月见到你们。

史蒂夫

注：我正在病床上用17英寸的PowerBook和Airport Express无线基站给你们写这封信。

他知道这封信很可能会被公开，因此在信末还给苹果产品做了广告。但他并没有透露（可能当时他自己并不知道）医生在肝脏上发现了早期癌症转移的迹象。

当然，现在我们已经无法得知，如果史蒂夫不拖延10个月动手术的话会发生什么。根据美国国家癌症研究所的数据，患有史蒂夫这种癌症的人如果发现得早，有55%的概率能存活5年以上。

史蒂夫在被确诊后又活了7年，这7年将是他最多产、最富有创意的时期。

大手术后的恢复过程无比痛苦，如此长的刀口意味着康复期非常长，因为很多软组织和肌肉受到了创伤，频繁地坐起或站立会拉扯到软组织和肌肉，不利于恢复。史蒂夫曾经告诉我，“恢复的过程糟透了。”最初，他每动一下都会感到剧痛，这种痛从内脏一直扩散到手指和脚趾。在医院待了两周后，他终于回家了，只能坐在摇椅上休息，其他什么都干不了。他不喜欢止痛药，因为会让大脑变得迟钝。他依然决定在9月末回去上班。

很多人如果碰到与史蒂夫类似的情况，一定会把工作的节奏放慢，或者列一张“愿望清单”。但史蒂夫却变得更专注了。“他从事的是他热爱的事业，”劳伦回忆道，“他甚至双倍下注。”在长达7周的康复期里，他一直在深入思考苹果公司、电脑产业和电子技术的发展轨迹。他列了一张回归工作岗位后的任务清单，显示出他的雄心壮志。“手术回来后，他仿佛把自己的时钟拨得更快了，”蒂姆·库克回忆道，“苹果公司向来如同一台跑步机，永不停歇地向前。但他回来后，我立马察觉到一种紧迫感。”

史蒂夫做的第一件事是和高管团队逐一交流，听他们汇报工作，并告诉他们自己的计划：他将把更多的精力用于产品开发、市场营销和零售商店，不会在生产、运营、财务和人力资源方面花很多时间。尽管不太容易觉察到，但他知道自己的精力已经大不如前。更何况医生坚持让他定期回去复查，确保康复状况良好，并监测癌症转移迹象。他没有告诉高管团队癌症可能已经转移了，也没有告诉他们自己可能要接受好几轮化疗。但他必须要接受这个事实：他的职业生涯再也回不到手术前的状态了，他想让高管团队知道这对苹果公司来说意味着什么。听完所有汇报后，他把注意力转回到重大决策上：下一个产品是什么？这一决策似乎从未如此紧迫。

在5个与手机和平板电脑相关的项目中，只有一个项目在2004年秋天失败了，毫不意外，就是那个无线团队。

摩托罗拉在一点点推进能够兼容iTunes的ROKR手机，但由不同部门各自为政打造的产品通常只有一个结局：失败。一方面，ROKR手机外形土气，矮矮胖胖像一块糖果，远远比不上“刀锋”系列手机，自然也比不上iPod。iTunes的歌曲储存在可移除的Micro SD闪存卡里，就是大多数数码相机里用的那种。其实Micro SD卡的容量很大，但不知道为什么，摩托罗拉规定Micro SD卡最多只能存100首歌。尽管ROKR手机能上网，但却不能直接从iTunes音乐商店购买歌曲，用户必须先用电脑购买歌曲，然后再用传输线拷贝到手机里。与不能上网的iPod相比，能上网的ROKR手机在购买歌曲方面毫无优势。随着对ROKR手机的了解越来越深入，法德尔和其他工程师越来越不喜欢这部手机。摩托罗拉花了18个月才最终推出ROKR手机（在这18个月里，苹果公司把iPod产品线更新了两次），毫不意外，当史蒂夫在2005年9月的麦金塔展示会上向大众介绍这部手机时，根本没人关心。那场展示会上的明星产品是苹果公司自己开发的iPod Nano。

2004年一整年，法德尔一直致力于开发音乐手机原型，他取得的成果比摩托罗拉的好得多。第一版音乐手机原型融入了iPod的拇指滚轮技术，以可滑动的滚轮作为拨号键盘。史蒂夫喜欢法德尔的想法，但有一个显而易见的问题。尽管拇指滚轮非常适合iPod，但却不适合音乐手机。拇指滚轮能够方便用户在歌曲列表或联系人列表中进行导航，但如果要拨打一个号码簿里没有的新号码，拇指滚轮就派不上什么用场了。第一代原型显然志向太低，没有很好地利用现有技术和用户界面设计。法德尔的第二代原型放弃了拇指滚轮，把重点放在了视频播放上，这一原型展现了法德尔超凡的想象力和宏伟抱负。但这代原型无法克服一个外因：当时蜂窝网络速度太慢，也不稳定，无法支持连续的视频流。尽管只要和电信运营商合作，法德尔就能在一年之内推出视频手机，但史蒂夫没有点头。推出视频手机有点好高骛远，因为它需要依靠当时并不完善的蜂窝基础设施。

紫色项目团队也遇到了一系列问题。他们希望打造一台能与麦金塔软硬件都兼容的平板电脑，工程师遇到了微软和其他试图打造平板电脑的厂商也曾遇到过的问题：体积、重量、电池续航能力和成本。即使是比较小的10英寸屏幕耗电量也很大，很快就会耗尽可充电电池的所有电量。无线技术是让平板电脑联网的最佳方式，但也比较耗电；传统个人计算机的微处理器同样耗电，即使是为笔记本电脑配备的微处理器耗电量也不小。电池问题似乎是平板电脑无法逾越的障碍，现有的电池又大又重。

打造iPad的技术基本都是从麦金塔衍生而来的，各项技术也已经完备，但打造出的机器既笨重又不实用，而且价格跟MacBook不相上下。史蒂夫知道这种产品肯定不好卖，但他并没有关停整个项目。除非他有后备方案，否则不会终止紫色项目。

2004年，雷格·克里斯蒂和巴斯·奥尔丁花了好几个月时间研究多点触控技术，打造多点触控屏原型。他们把电脑屏幕实时投射到会议桌大小的触控平面上，用两只手就能随心所欲地“移动”文件夹、激活图标、缩小或放大文件、横向或纵向“滚动”屏幕。设计负责人乔纳森·艾维把这个原型称为“超大屏幕”（Jumbotron），尽管当时做得还比较简陋，但已经足以让人眼前一亮，无比期待触控屏的无穷潜力。艾维一直试图寻找颠覆性的用户界面技术，也一直在关注克里斯蒂和奥尔丁的研究进展，他很喜欢Jumbotron的演示，想让史蒂夫也看一下。艾维相信多点触控技术将成为苹果新一代产品的基础，他认为新一代产品应该是平板电脑。

史蒂夫也认为苹果下一步应该对传统个人电脑进行彻底变革，他也一直想要打造一台平板电脑，这也是为什么他当初会批准紫色项目。但做完手术回公司后不久，在一次边散步边头脑风暴时，史蒂夫告诉艾维他改变主意了。“史蒂夫想暂停平板电脑项目，”艾维回忆道，“我非常惊讶，我很喜欢那个项目。史蒂夫说，‘我不确定是否能说服消费者，让他们认可平板电脑的真正价值。但我确定能说服他们买一部更好的手机。’这就是史蒂夫的杰出之处。”他提出这个建议并非没有考虑到打造手机的困难之处。他当然知道打造手机比打造平板电脑困难得多，因为体积必须足够小，而且必须兼具手机、电脑和音乐播放器的功能。实际上，史蒂夫的目标是打造一台全新种类的设备，这个目标值得冒险一试。

看完雷格·克里斯蒂和巴斯·奥尔丁的多点触控原型演示后，“史蒂夫完全提不起兴趣，”艾维说道，“他不觉得多点触控技术有什么价值。他的反应让我觉得自己很傻，因为我真的认为这项技术很有潜力。我说，‘比如，想象一下数码照相机的背面，为什么小屏幕边上需要那么多按钮呢？为什么不能把按钮都放到显示屏上？’我当时第一个想到的应用就是照相机，可见多点触控技术依然处于发展初期。但史蒂夫依然不感兴趣。从这个案例中也能看出，有时候史蒂夫说的话以及说话的方式并非针对个人，你可能会觉得他是针对你的，但其实不是。”

然而，思考了几天后，史蒂夫改变了对多点触控技术的看法。也许多点触控技术就是他一直以来想要寻找的用户界面突破口。他开始咨询几位骨干员工的看法。他叫来艾维深聊，也咨询了史蒂夫·萨科曼（Steve Sakoman）的看法。萨科曼以前也是牛顿团队的工程师，现在在阿瓦手下担任软件技术副总裁，他一直建议苹果公司向手机产业进军。史蒂夫还想听听iPod团队对多点触控的看法，毕竟他们已经打造了两台音乐手机原型。史蒂夫叫来在硬件方面拥有丰富经验的法德尔，让他判断是否能把这项技术应用到一台更小的设备中。看过Jumbotron演示后，法德尔认同这项技术潜力无穷，但同时表示要把触控屏幕从乒乓球桌大小缩至能装进口袋，难度非常大。史蒂夫把这项挑战交给了他。“你已经想出把音乐和手机融合的办法，”他告诉法德尔，“现在再去想想怎么把多点触控屏幕用到手机上。我要一台既轻薄又小巧又炫酷时尚的手机。”

克里斯蒂和奥尔丁的演示对史蒂夫的启发作用不亚于25年前的施乐之行。让消费者能够直观、简便地与移动智能设备进行交互一直是苹果的创新动力。麦金塔的图形用户界面是一大飞跃，iPod的拇指滚轮技术同样是重大突破，多点触控与图形用户界面一样潜力无穷，但史蒂夫必须快速行动。

根据iPod的经验，史蒂夫知道他的团队在速度方面不成问题，在产量方面也完全没有问题，不会出现供不应求的困境，因此他决定打造手机。苹果的目标是要将这样一台设备交到用户手中：外形与iPod一样轻薄时尚；可以下载、播放音乐，只要有无线网络，还能播放视频；与其他手机一样拥有语音信箱和通信录功能；拥有与NeXT工作站一样强大的运算能力。史蒂夫一直说，大多数人很讨厌自己的手机。苹果要打造一台他们喜欢的手机。

史蒂夫做出这一决定的时间是2005年1月下旬，这并不是在苹果发生的唯一一件大事。在麦金塔电脑展示会上，史蒂夫还推出了Mac Mini和iPod Shuffle，以及iWork应用软件，他希望能与微软的Office进行竞争。但手机很快成为史蒂夫和艾维交流的主要话题，他们俩几乎每天都会见面，一周有3~4天一起吃午饭，午饭后一起在公司散步，交流看似比较无聊的日常问题，比如打电话时耳朵会碰到触摸屏，如何防止耳朵意外触发触摸屏的功能；比如用什么材料才能防止手机屏幕被口袋里的钥匙划坏。史蒂夫有时会去艾维的实验室，一坐就是好几个小时，看设计师摆弄原型，或是和艾维一起站在白板前涂涂画画，修改对方的设计方案。两颗相似的灵魂让史蒂夫和艾维越走越近，他与艾维的合作比之前与沃兹、阿瓦、鲁宾斯坦、卡特穆尔、拉塞特的合作更为紧密。

史蒂夫与艾维的头脑风暴还在继续，法德尔团队也开始着手研究硬件设计，史蒂夫对这个项目越来越有信心。打造一台全新的手机肯定困难重重，事实上，比当初第一代麦金塔电脑项目遇到的障碍还要多。但史蒂夫确信能与电信公司达成对苹果公司有利的协议，因为他已经从签署ROKR协议的过程中获得了经验。他深信自己的团队一定能够解决所有的软件和硬件问题，如果能够按照设想推出手机，一定能成为史上最热销的电子消费品，因为它不仅是一部手机，也不仅仅是具有音乐播放功能的手机，更是一台功能强大的电脑，也就是随时随地能够上网的智能手机。手机的名字当然是iPhone。