“二战”结束后，就在亨利二世从病重的祖父那里接过统治权的时候，底特律流传着这样一种说法：福特汽车公司的债务计算方法与众不同，或许是因为人手太少，或许是因为账单太多，财务部门的人不是将欠债权人的钱累加，而是将账单堆起来称重量，每一磅代表着特定数量的钱。这种传言听起来很荒唐，但更荒唐的是，这说的是事实。被亨利二世请来重组公司的厄尼·布里奇后来说：“1946年的福特汽车公司‘不存在’财务控制。”公司暂时还有可支配现金，但由于应付账款称起来明显重于应收账款，差额达每月1000万美元之多，公司必须马上采取行动。特别是在转向和平时期生产的过程中（许多公司都略有退步，因为它们在1945~1946年间再次遇到了阻力），经济上的损失甚至还不是最大的问题。真正的灾难是，福特汽车公司已经失去了对自身运营的监控，再也无法搞懂它们了。

由于可用做决策依据的信息太少，执行官们只能根据直觉来判断某个程序会让公司赚钱还是赔钱。他们通常假设某项业务中的更低成本总是对整个企业有利的。这听起来很合逻辑，但并不一定是事实。实际上，除非凭借幸运的正确猜测，战后初期的福特汽车公司执行官们无法做出好的经营决策。企业结构过时和信息匮乏的状况注定要被改变。“随着布里奇先生的到来，”会计师L·E·布里格斯回忆说，“整个新工程按部就班地展开了。第一个变化就是财务系统的变化。”自己就当过会计的布里奇追求的是一种明晰、详细和高度灵敏的会计体系。实现这一点则是另外一回事。“布里奇说他想要一种更完整的会计系统，”布里格斯继续说，“我们有两条途径可以选择：第一，我们可以把福特汽车公司目前的财务系统搞清楚，但身为会计师，我们都知道这个系统在某些方面是有缺陷的；第二，我们可以抛弃目前的系统，建立一个新系统。布里奇先生表示，由于他很熟悉通用汽车公司的系统，他更倾向于第二种选择。”

在通用汽车公司的系统中，财务——特别是成本控制，是以严格限定的利润中心为基础的。例如，零部件部门有赚钱的义务，即便它们正在为通用自己的汽车部门提供零部件。也就是说，邦迪克斯公司（布里奇过去的公司）以“对整个企业有利”为借口、以让自己赔钱的低价格向别克出售刹车装置的事情不会发生。真正对整个企业有利的是让经理和最高执行官们看清他们本部门的效率和问题。正因如此，邦迪克斯的推销员会像外部供应商的推销员一样拜访别克公司的经理，而别克只关心它自己的盈利状况。

为把福特帝国划分为不同的利润中心，布里奇把刘易斯·克鲁索（Lewis Crusoe）聘为公司的副总裁和财务主任。曾在邦迪克斯公司担任布里奇副手的克鲁索遵循福特汽车公司的自然体系，用复杂成熟的财务原理锁定了它们。他是一个做起事来有条不紊但不可阻挡的人。

为了福特汽车公司在20世纪50年代和此后的发展，变革很快就在20世纪40年代末来到了。如果没有了解福特汽车公司当前所面临的严峻局势，无论是亨利·福特二世还是厄尼·布里奇（还是其他任何不具备老亨利·福特那种本能的人）都不可能展望未来。那些愿意为未来而变革的员工都安安稳稳地留在了公司，那些喜欢旧系统的人不是退休就是被解雇了。从1945年开始担任公司财务主管的L·E·布里格斯在1951年所说的话可能是代表留在公司的人说的，“除了我在旧系统中成长起来以外，我对旧系统没有什么好说的。我把它接受为一种理所当然的东西。也许只是谁来运行它的问题。让自己重新适应一种更加系统的方法是相当困难的。我发现我在工作中遇到了一些我从未遇到过的限制，但我认识到了它们的重要性。简言之，我感觉公司所做的每一件事情都带来了进步。”管理层把抱怨公开化，敞开接受建议，只有一种建议不受欢迎——回到老亨利·福特的时代。

在福特汽车公司建立一个新财务系统单从其本身来讲，可能应该是一个5年计划。但福特汽车公司没有这么多时间：所有的事情都必须立即启动。在财务重组的同时，亨利二世和布里奇又发起了彻底的管理分散化变革。在这么多重要事件交织进行的时候，领导力是至关重要的。根据当时经常使用的一种体育类比，亨利二世是新福特球队的教练，而布里奇是四分卫，是让事情发生的场地主宰者。

在新的分散化组织结构下，福特汽车公司的运营被尽可能地分割成了泾渭分明的不同路线，在这种情况下，福特和林肯-墨丘利是最容易分辨的两个部门。将墨丘利和林肯合二为一（1948年1月30日公开宣布）是唯一令人吃惊的事情。在1948年的合并声明之前，墨丘利一直与福特汽车的关系更紧密一些，特别是在营销和经销权方面。实际上，保留林肯系列本身就是汽车业中的一个小小的惊人之举。“富豪劳动者之车”林肯大陆仍然有足够高的声望，就连二手大陆也卖得几乎像一些新款车一样好。但标准林肯车已经过时了。“它就像是一辆装有陈旧的12缸发动机的笨拙旧巴士。”《财富》对整个林肯部门的评价令人泄气。“战争结束后，”这份杂志报道说，“林肯图画中的唯一光线就是林肯大陆，但微不足道的产量使它成了永远的赔钱货。”这算什么光线。

新组织下的其他部门划分得不像两大汽车部门那样清楚。荣格部由荣格工厂的重工业务组成，包括钢铁、玻璃和工具的生产。在公司财务体系的框架内，所有这些业务都必须“盈利”。零部件和设备部包含10个由公司拥有的专项化零部件工厂。综合部是一个大杂烩，囊括高地公园的备用零部件生产、拖拉机生产以及像布法罗一家新冲压工厂那样的一些自主经营的工厂。最后，过去的福特国际部的延续海外业务部也成了公司新组织架构的一部分。1948年划定的6个部门将在三年后扩充为16个部门，但它们代表了福特现代化进程的开端。

上述每一个部都有自己的采购部门，都只对自己的生产和财务状况负责。另外，它们都自己制定预算，这是未来规划的一个重要方面。6个部门共同构成了福特汽车公司的“流水作业”。像通用一样，福特汽车公司也有了自己的“智囊机构”，这个机构通过评估进程和支持决策程序协助各部门，尽可能少地干预各部门的事务。这两个领域的关系类似拿破仑军事理论中战术和战略部门的关系。“在新系统中，一个队伍制定计划，设计程序，”亨利二世在1949年对《商业周刊》（Business Week）说，“其他队伍负责监督实际工作的开展。”他描述的就是流水作业。

智囊机构由总裁亨利二世、执行副总裁厄尼·布里奇和一小组分别负责工程技术、销售、劳资关系和其他方面的执行官组成。通用汽车公司用“辅助”这个词描述智囊办公室的职责。在福特汽车公司，各部门没有独立到通用那种程度，所以智囊的作用更应该说成“监督”。随着各部门的发展，本森·福特掌管了林肯-墨丘利，继承了父亲的事业。老将洛根·米勒成为荣格部的主管。在剩下的4个部门中，有3个是被前通用执行官领导的。刘易斯·克鲁索坐上了福特汽车部的头把交椅。毕业于哈佛商学院，刚刚结束了27年通用汽车欧洲业务副总裁生涯的格雷姆·K·霍华德（Graeme K.Howard）掌管了福特海外业务部。另一名通用老兵约翰·戴克斯特拉（John Dykstra）负责综合部。身为福特汽车公司工程技术副总裁，曾于20世纪30年代中期在通用汽车公司协助开发出液压自动传动系统的哈罗德·杨林（Harold Youngren）也是福特智囊机构的一员。除这些之外，还有几十个福特要职是由前通用管理者担任的。

1945~1946年间，正为《企业概念》（Concept of the Corporation）一书做准备的彼得·德鲁克多次拜访了通用的办公室。据他所说，艾尔弗雷德·斯隆并不憎恨福特汽车公司频繁挖墙脚的行为。从个人角度上说，斯隆喜欢厄尼·布里奇和亨利二世，也怀念曾经的朋友亨利·福特。斯隆不是一个感情用事的人，他认为福特汽车公司的生存对保持汽车业的竞争至关重要，而竞争气氛对避开政府干预至关重要。对艾尔弗雷德·斯隆来说，自由企业永远是最高优先级的。通用控制着汽车市场的多数份额，管理上也渐入佳境，特别是在“二战”士兵从战场上返回之后。在这样的情况下，斯隆有条件宽宏大量。

“当亨利二世掌管了公司，”德鲁克写道，“并且通过从通用挖人来改变公司的时候，斯隆完全是支持他的。通用的其他所有最高管理者都痛恨那些投奔竞争对手公司的同事。但斯隆却竭尽所能为他们加入福特团队创造条件，帮他们解决在通用的津贴和利润分享问题以便他们在离开时不受经济损失。我甚至听说，斯隆还告诉前通用执行官厄尼·布里奇……他在通用的什么地方才能为福特管理队伍找到潜在的顶尖管理天才。”

在极短的时间内，福特汽车公司已经开始获得前进动力。“我相信，我们用一个散乱的群体制造出了一个组织。”布里奇说。这一次，那些多年以来一直被福特汽车公司挡在门外的出版者没有错过公司的变革。公司欢迎它们回来，它们也根据新面孔亨利二世对公司所做的事情创作出了一个全美关注的故事。《科利尔》管这个故事叫“荣格的变革”，《财富》则把它称作“福特的新生”。

在20世纪初的10年，亨利·福特是美国最聪明的公关大师，似乎总能引导国民观念向他的个人观念转移。亨利二世没这么厉害，但面对媒体，他确实也凭借一些传统思想为公司树立了这样一种形象：它是一家特殊的公司，一家值得支持的公司。亨利二世很清楚，最好的福特汽车公司是永恒的美国故事，是金属和肌肉的故事。美国改革自身以及让商业、技术乃至每一个公民重新焕发青春的能力全部体现在它的身上。

聪明的亨利二世一边坚定不移地利用着公司的无形资产，包括公众对它的喜爱，一边让公司避开了历史遗留下来的不利条件，特别是产品和管理方法方面日渐下降的声望。为了实现自己的目标，他突然敞开了公司的大门，尽管公司仍处在变革过渡期。在战后世界，汽车业内外的人都知道福特汽车公司正在发生一些事情。由于《贸易》杂志没能传达迪尔伯恩的信息，公司出版了自己的25份杂志，包括三份公共关系杂志。创刊于1908年的《福特时代》也是其中之一。以前，它的发行量一直有限。但在1949年，有140万福特的顾客和潜在顾客拿到了这份杂志。

在围绕“新”福特的公众善意中，公司的钟点工们开始用怀疑的眼光看待分散化改革。往最好处说，它是一种激变；往最坏处说，它是公司无休止解雇员工的一个借口。根据一种流传在迪尔伯恩普通百姓中的说法，福特汽车公司的改革将最终导致荣格工厂的关闭，它的生产任务将被“分散”到全美各地的不同工厂。赢得员工的信任是亨利二世的一个个人挑战。在老亨利·福特的反复无常仍然像阴云一样笼罩在公司上空的时候，这是只有亨利二世才能应对的几个挑战之一。“人们没有认识到的一点是，亨利二世是一个认真的劳动关系学学生，”后来的福特高级执行官彼得·佩斯蒂略（Peter Pestillo）说，“他真的喜欢工人，而大多数执行官都不喜欢工人。”唯一的问题是汽车工人们是否会喜欢亨利二世以及他准备创造的那个福特汽车公司。

1946年，沃尔特·鲁瑟当选为美国汽车工会全国主席。鲁瑟没有把亨利二世归入那一组反工会雇主中。劳动者和管理方之间的关系是亨利二世多次演讲的主题。他的演讲词并不是他自己写的，事实上，他曾在耶鲁大学的一次集会中停止宣读手中的打字稿，抬起头来笑着说，“这也不是我写的。”他暗示的是多年以前致使他被开除的论文舞弊事件。听众们也会心地大笑起来。亨利二世不是演讲稿的作者，但却是演讲思想的作者，是他发展起了一种他称为“人类工程学”的哲学。他发现，最好的起步方法就是以老亨利·福特铺设下的基础起步。

“美国工业（管理者和劳动者）的职责就是以越来越低的成本制造出更多更好的产品，然后以越来越低的价格出售它们。”亨利二世在解释他的人类工程学理念时这样说。在这个最终目标下，管理者不是凌驾于劳动者之上的老板。同样，劳动者也不能统治管理者。亨利二世坚持认为公众是工业两要素的真正老板，以一种更聪明的方式化解了许多工会谈判中剑拔弩张的气氛。他明言，他不会仅为了维护自己大公司老板的地位而与工会对抗。“当然，”他说，“我们福特汽车公司没有‘击垮’工会的想法，不想退回到那个回想起来不错但实际上没那么迷人的时代。”

亨利二世急于实践人类工程的代价就是某种意义上的职权分享——与工会之间的职权分享。他不想扮演祖父那样的强硬角色，但他也不会允许工会扮演“淘气小不点儿”那样的角色，也就是说，工会不能专门去拿那些不用关心世界就能拿到的东西。“我们不想摧毁工会。”他说，接下来，他发表了一种令人吃惊的新观点。

“我们想加强它们的领导力，”亨利二世说，“督促和帮助它们承担起那些要想服务于公众利益就必须要承担的职责。”就像每一个汽车工人都渴望稳定的工作一样，福特汽车公司也需要一个稳定的劳动环境。实现这个目标是一个工程问题，任何够不上工程的事情都是他所说的“瞎胡闹”。

1947年，福特汽车公司证明了它的诚意。它把退休金计划摆在了谈判桌上，而此时，工会甚至还未曾提出这样的要求。鲁瑟拒绝了这项计划，这部分上是因为他还未在UAW中设立任何基金管理部门。但两年之后，他用退休金要求扩展了一般的劳动合同。原因之一是，在物价指数持续下降的通货紧缩环境下，实际工资水平有略微上升的趋势。那么退休金是一种更有利的选择。

尽管福特汽车公司曾提出过退休金计划，但在当时，退休金仍被视作一个过分的理念。在美国工业中，只有高级管理者才敢指望退休后还能拿到薪水。通用汽车、克莱斯勒和其他一些汽车公司已经拒绝向工人们提供退休金福利。鲁瑟则用一些慷慨激昂的讲话激励工会成员们与雇主们抗争，尽管他那条被打伤的胳膊仍吊在绷带里。鲁瑟批评说，每年挣51.6万美元的通用总裁查尔斯·威尔逊能拿到退休金，但收入相当于威尔逊薪水0.6%的普通钟点工却没有退休金。“如果你每小时挣258美元，他们会给你退休金，”鲁瑟谈起了威尔逊和他的退休金福利，“如果你每小时只挣1.65美元，他们会说，‘你不需要退休金，你没资格拿到它，我们也不打算给你。’”

当拿某家美国汽车制造商来试验退休金理念的时机来临时，鲁瑟选择了福特汽车公司。很大程度上因为亨利二世的积极态度，福特汽车公司比其他公司更容易接纳劳动者的建议。另外，福特汽车公司正努力试图夺回汽车业第二名的地位，因此相比通用和克莱斯勒，它更加难以承受一次罢工。鲁瑟相信，在汽车三巨头中，福特是劳资关系进步的突破口。

1949年6月，为了让迪尔伯恩做好斗争准备，UAW以一个小问题为理由发起了一次历时三个半星期的罢工。到那时，福特汽车公司已经有8年没经历过大罢工了（自1941年与工会达成协议之后）。从时机角度看更重要的是，公司与汽车工人就新劳动合同的谈判就要在6星期后开始。

鲁瑟把自己的声誉赌在了第一次谈判的结果上，他提出，福特汽车公司应该向所有服役时间满30年的工人提供退休金福利。当时，公司劳资关系主任约翰·巴加斯已成为亨利二世最得力的顾问之一，领导福特谈判队伍的就是他。巴加斯对退休金计划没有什么特别的意见，问题在于退休金是否应该“基金化”。也就是说，福特汽车公司是应该为未来的退休金支付每年存钱，还是应该从相应年度的利润中拨钱给退休者。鲁瑟要求采用相对更有保障性的基金计划。他还希望UAW参与基金的管理，这一要求让其他一些汽车制造商怀疑鲁瑟的退休金计划只是UAW控制汽车公司及其财务管理的一种花招。

在一番紧密的协商之后，福特汽车公司接受了基金计划，因为公司相信退休金这种基本理念会提高员工的忠诚度——继而提高公司的稳定程度。而拒绝跟随福特采纳退休基金计划的克莱斯勒公司在1949年稍晚些时候遭受了长达三个月的罢工。最终，它做出了让步，福特谈判所达成的那些条款大多也被克莱斯勒接受了。1950年，通用汽车公司也平静地接纳了退休金计划。

福特汽车公司是第一个同意向员工提供退休金福利的美国大公司。在沃尔特·鲁瑟、UAW和福特汽车公司的共同努力下出台的退休金计划是劳资关系史上的一个转折点。钟点工们第一次有了留在一家公司并把自己的工作看成一种职业生涯的理由。某种意义上说，工人们把自己的时间投入工作，得到的回报是更多的工作时间。对福特汽车公司和其他汽车制造商来说，这是一种长足的进步。20世纪一二十年代的时候，底特律的汽车工厂中到处都是游手好闲的周临时工和日临时工。

不过，1948~1950年间迪尔伯恩良好的劳资关系氛围并没有打消普通工人的一种疑虑：分散化改革可能会减少工作岗位，降低工人的地位。工会地方600组织（Local 600，代表荣格工厂的工人）的出版物《福特真相》（Ford Facts）谴责福特汽车公司正利用它的重组创造“外逃工厂”和“外逃职位”。这种批评完全出自地方600组织，国际工会并不赞同。但《福特真相》毕竟使分散化改革背上了坏名声。于是，公司聪明地用小册子和标语做出了回应，让工人们相信分散化改革并不是“一项旨在把荣格河变成幽灵小镇的计划”。

亨利二世和巴加斯改变了福特汽车公司的雇用规则。首先，他们用一对一面试取代了过去的求职者长队；其次，对所有员工的教育课程把权利和义务解释得一清二楚；再次，工头们，也就是初级管理层，会不断地接受培训以减少劳资双方在生产线上的矛盾。之后，新员工会接受体检，医疗服务是24小时的；持续教育（福特汽车公司创立的一个理念）成了人类工程的一个重点，公司鼓励所有的员工不断进步。人事部门甚至会与辞职的工人谈话以搞清公司是否存在有待解决的劳资关系问题。

由于亨利二世的人类工程理论已经广为今天的企业所采用，因此在现代人看起来，它可能没什么特别之处。但在20世纪40年代晚期，它代表着发生在无数生产线工人身上的一种巨大变化。正是人类工程概念使福特汽车公司的员工更新率在两年之内降低了50%。1948年，当美国制造业的平均员工更新率为4.8%的时候，福特汽车公司只有2.9%。另外，罢工次数也大大降低了。在1945年，未经工会授权的罢工使福特的工厂失去了78418个单位工人工作日（当然，战时政策加大了工人和管理者的工作压力）。但在1948年，这个数字仅为3532。

作为对福特汽车公司1941年承认工会的一个迟来的反应，人类工程代表着公司中权利和职责分享的第二个步骤。汽车工业的经济学不再允许公司以惊人的工资上涨来赢得工人忠诚度了。促进工资上涨变成了工会的特权，似乎已经不是公司的恩惠。当每小时工资提高时，工人们会为工会欢呼。福特汽车公司已经失去了作为5美元日薪创始者的旧光环。亨利二世发明了与工人沟通的全新方式，但并非通过家长式做法，甚至也不是通过他祖父和詹姆斯·卡曾斯在20世纪前10年所发起的那种用意良好的社会改良运动。当然，20世纪二三十年代公司对工人的威慑也不再适合亨利二世和他那个时代。亨利二世的公司对员工的态度已经达到了一种汽车业此前从未达到的成熟度。

在以亨利二世为首的福特汽车公司里，工人们不是孩子，也不是数字。在一个有120000名雇员的公司里，他们得到了可与白领员工甚至经理队伍相比的尽可能多的尊重。亨利二世认为公司里任何类型的雇员都是责任重大的雇员，都应该得到畅所欲言和职业发展的机会。老亨利·福特把员工变成了大规模生产机器上的齿轮，而亨利二世重新叫出了这些工人的名字。“他那种坦白、直率的风格，那种表明自己也是普通人的风格，对生产工人很有吸引力。”记者戴维·哈伯斯塔姆在《猜想》（The Reckoning）一书中这样评价亨利二世，“对他们来说，他是一个独立而又自由的人，是一个可能而且有时候确实会批评其他大人物的人。即使在劳资关系无比紧张的情况下，他也会在视察生产线的时候受到热烈欢迎，工人们会争先恐后地冲上去和他握手。”

在第二次世界大战末期，福特汽车公司已经开始积极计划为战后市场生产一种小型汽车。那是一种4座、4发动机汽车，类似欧洲风格的经济型汽车。福特的官员们没有忘记不远将来的需求潜力，他们认为这种轴距100英尺的小汽车更容易制造，也更容易被消费者们接受。但面对战后初期的现实，福特汽车公司很快就意识到这两点都不成立。考虑到对新工具和原材料的需求，没有什么新车是易于制造的。而考虑到消费者们愿意购买任何有4个轮子而且被称作“新货”的东西，拿低价格做卖点显然也是走歪路。在厄尼·布里奇的强烈建议下，亨利二世放弃了在国内市场推出小型汽车的想法。但这种小车的设计方案并没有浪费，福特法国公司把它用在了自己的新车型哨舰上。迪尔伯恩则投身于生产一款正不断改进的战前车型上。

这款翻新版汽车卖了几个年头。一款重型版战前墨丘利也是同样。即便是手工打制的林肯大陆（曾在1940年大出风头）也在1946年重新出现了。但人们想要的是全新的福特汽车，而不是重新上光的老古董。

福特汽车公司组建了一支人数达2 300人的庞大设计队伍，由副总裁哈罗德·杨林领衔。然而，自鲍勃·格利高里在1943年离开后，设计部门从未真正焕发活力。在他离开前，设计师罗斯·卡曾斯（Ross Cousins）曾画出一款大型豪华福特汽车的草图。格利高里从未忘记这一设计，但它最终没能转变为现实中的福特汽车。这种设计的与众不同之处在于：挡泥板在汽车的前部还很明显，但从前灯到尾灯看下来，它几乎消失了。即便在设计稿上，它看起来也太过另类了。

当鲍勃·格利高里于1946年返回公司，他立刻就接到了为1949年市场设计一款新福特和一款新墨丘利的任务。设计新车永远都是挑战，但在战争刚结束的那个时候，这种挑战不是平常可以比拟的。新福特可以是任何一副样子，1940~1941年间的设计只是模模糊糊的指导方针。

对格利高里、杨林和1949年的其他所有福特员工来说，压力是特别大的。从没有一款福特汽车像他们要设计的新车这样重要。亨利二世并没有掩藏这样一个事实：他和他的公司需要一款能击败雪佛兰的汽车。如果迎接1949年福特新车的是抱怨甚至厌恶，福特汽车公司作为一家独立企业的未来就危险了。公司需要的是不折不扣的巨大成功。

亨利二世知道，战后初期的轻松销售环境不会永远维持下去，而竞争特别是来自通用汽车的竞争也必然会加剧。已经有许多一流英才被当前的热潮和对新美国成功故事做出贡献的机会吸引到了迪尔伯恩。1949年新福特车的失败可能制造恶性循环，包括让人才失去信心并离开。在亨利二世担任总裁的岁月里，他将在许多领域证明自己的能力，包括企业重组和雇佣关系。但在从头至尾把一种汽车从计划带到生产之前，他还称不上一个真正的汽车人。1949年的新车是他在福特汽车公司的心脏上打上自己烙印的一个机会。

在20世纪40年代末，福特汽车公司所面临的最大挑战就是计划。提前几个星期做出预测对任何一个想一边做生意一边在幕后重塑自身的公司来说都是一个难题，更别说提前几年预测了。在得到亨利二世的授权后，鲍勃·格利高里开始紧锣密鼓地以罗斯·卡曾斯在1943年的设计为基础开发新福特汽车。他的队伍也设计出了一款更成熟的墨丘利，这种新车比例协调，外观也非常漂亮。

不幸的是，格利高里在计划过程中有一个极大的疏忽，一个实际上让1946年夏季的时钟停转的疏忽。杨林在仔细研究了格利高里的设计后提出，轴距118英寸的福特汽车过于庞大，不可能实现经济效率。同时，布里奇的计划部门计算得出，在价格上，这款“大”福特无法与预计中的1949年雪佛兰竞争。亨利二世知道这意味着什么，他立刻就否定了格利高里的设计，让他重新开发一种轴距更小、重量更轻的车型。为了给自己的赌博上一道保险，他还委托乔治·W·沃尔克（George W.Walker）在底特律的自由工作室向他提供设计图样。两个队伍都必须在三个月内拿出这项至关重要的设计。

前职业橄榄球运动员沃尔克不光是一个不错的设计师，还是一个一流的推销员。在于20世纪30年代晚期把自己的底特律公司和一家生意兴隆的工业设计机构合并之后，他通常把真正的设计工作委托给其他人。在福特项目上，他选择的是迪克·卡利尔（Dick Caleal），而卡利尔又找到霍尔登·科特（Holden Koto）寻求帮助。当时，科特正受雇于另外一家汽车公司，但他无法抵御这种诱惑，每天晚上都会跑到卡利尔家和他一起工作。两位设计师在厨房里的桌子上刻出了一种简单但现代派的汽车的草图。另一位本地设计师——科特的朋友鲍勃·伯克（Bob Bourke），对前护栅的设计贡献了自己的点子，他的设计特色在于：前护栅中央有一个子弹头状的镀铬突起。在沃尔特提交设计图后，这款生气勃勃的亮蓝色新车轻松赢得了竞争，并很快就进入了生产准备阶段。它也让沃尔克成为福特汽车公司的终身设计副总裁。“除了与众不同之外，1949年的新车还有其他许多重要价值，”沃尔克回忆说，“它必须如此。但除此之外，它还为我们以后的设计提供了基本概念。那时候，实际上所有汽车的侧面曲线都是臃肿的，特别是前后挡泥板附近。而我们让曲线变得平滑，开始追求挡泥板和车身的紧密结合。”

福特汽车公司必须在短短两年之内把这种小型蓝色新车型转变为荣格工厂和全美各地12家工厂能大规模生产的新产品。同时，格利高里的最初设计也没有浪费掉。卡曾斯-格利高里福特汽车变成了墨丘利。而原来的墨丘利因此升格为林肯。林肯-墨丘利部门的主管本森·福特的手头也有一些值得下功夫的车型，特别是时髦的新款墨丘利。

福特新阵容在1948年6月8日的亮相所引起的轰动堪比20年前的福特A型车。在纽约沃尔多夫-阿斯托利亚舞厅上演的6天展示活动耗资50万美元之多。一个打扮成一副“1949年淘金者”样子的人向参观者们分发新车型的纪念品和玩具模型，一艘闪着“福特”两个霓虹大字的小型软式飞艇飞过曼哈顿上空。舞厅里，一个硕大无比的旋转舞台带着多辆福特新车四周回旋。电台播音员弗雷德·艾伦（Fred Allen）做起了现场直播，询问参观者们对福特新车感觉如何。《商业周刊》称赞说：“这种盛况让人想起了战前汽车展示会的那些美好的旧时光。五彩缤纷的装饰、欢迎队列中的公司高级官员、正演奏舞曲的著名交响乐团、正大做销售广告的扬声器……”就像多年前一样，一款新福特汽车成了全美的话题，成了电台嘉宾、报纸专栏作者以及全美各地闲谈者的话题。

用50万美元，一家福特这样的公司可以让人们谈论它的产品，至少会在6天内谈论。人们的关注是否会继续下去取决于产品本身。仔细看起来，那年6月受万众瞩目的福特新车外形矮胖，特色也并非特别鲜明。但对厌倦了1948年之前的旧车型的人来说，千呼万唤始出来的福特新车是迷人的，它的无挡泥板侧面设计和柔和曲线是同过去的断然决裂。它看起来充满自信，无拘无束的风格让人精神振奋。这款新福特汽车赢得了多个设计组织的奖项，把福特汽车公司推到了战后汽车市场的最前沿。

从技术上讲，1949年的福特新车确实是同过去的决裂，至少同福特自己的过去决裂了，因为哈罗德·杨林和他那支日渐壮大的队伍以一种老亨利·福特永远也不会赞成的方式改造了汽车底盘。仅举一个例子，实心前轴是1949年福特新车的一个特色。最后一款使用这种零部件的福特汽车也就是公司在被亨利·福特买下之前的最后一款汽车——1906年的N型车。杨林的底盘使福特新车成为适应高速公路式生活的汽车，而这种生活正成为美国的普遍特征。

在于初夏上市之后，福特新车的销量一路攀升而且一直未见衰减之势。最终，1949年福特新车创造了总销量1118 740辆的辉煌成就——它是自1929年A型车以来的第一款销量过百万的福特汽车。根据一些计算，福特已经击败了雪佛兰，尽管长达18个月的销售季节抬高了它的最终得分。亨利二世仍在追求他的第一目标——无可争议的胜利。无论如何，竞争越来越激烈，而且在整个20世纪50年代一直如此。在50年代中，福特和雪佛兰的大战已经成了一个民间故事。

为了赢回福特汽车公司昔日的地位并推广1949年的福特汽车，亨利二世发起了一次为联合基金会（United Foundation）筹资的史无前例的运动，这家基金会也就是联合劝募协会（United Way）的前身。作为美国社区福利基金（Community Chests of America）的全国主席，亨利二世相信慈善活动只有在各方的共同努力下才能最好地发挥作用。如果这家基金能与各社区建立直接联系，如果各家公司能相互竞争，都想成为捐款最多的公司，那么用于医疗、社会、教育和其他事业的资金就能很快筹到。签大支票的大公司只是慈善等式的一部分。公民们也需要参与其中，到邻居那里拉捐款、在橄榄球赛上传递募捐桶、挨家挨户按门铃，尽其所能收集大小捐款。认识到慈善事业应该以家庭为开端的亨利二世于1949年充当了“密歇根计划”的先锋，把143个独立募捐活动联合成了一个运动。它将被称为“火炬运动”。

10月18日晚，一尊巨大的火炬在底特律城市礼堂的草坪上点燃。“二战”中驻意大利美军的指挥官马克·克拉克（Mark Clark）将军把许多花束般大小的火炬传给其他一些人，这些人随后高举火炬跑向市郊。“你们底特律人很幸运，对联合基金会来说必不可少的领导力存在于你们之中，”克拉克将军对50000名观众说，“底特律公民们，我荣幸地宣布，你们的火炬运动开始了。”于是，为联合基金会募捐的活动开始了。成果是非凡的。在福特汽车公司捐款310000美元的同时，亨利二世还发动了自己的雇员。数千UAW的福特成员每人向活动捐赠了10美元，总捐款额达940000美元。在小丘路工厂（Mound Road Plant），全部4000名员工中有93%参加了活动，捐款额是其预计配额的142%。荣格压钢厂13000名员工的参与率是94%。在劳资谈判仍在继续的时候，亨利二世成功地将公司员工团结到了救助穷人的事业中。

1949~2002年，福特汽车公司为联合基金会（劝募协会）火炬运动筹到的资金远超过4亿美元。但更了不起的是，从1949年开始，公司创造了一种让雇员们更容易参加慈善募捐活动的新方法。只要填写一张表上的一个单元格，工人们就能让公司从自己的薪水中扣去10美元、20美元，甚至100美元去资助联合基金会。这种方法被其他一些大公司效仿，到20世纪60年代，工资扣除已成为全美通行的一种募捐方法。在进入世界第二大汽车公司领导人的角色之后，亨利二世又早早地赢得了人道主义运动领导人的声誉。理念甚至比捐款本身更有价值，这一思想是亨利二世人类工程思想的核心。