当亨利二世于1980年退休，没有一个人知道他还会对公司施加多少影响力。虽然他不再是首席执行官，但他仍代表着福特家族，而福特家族持有近40%的股票。更重要的是，他仍然是亨利·福特二世。福特汽车公司的权力圈总要以他为结尾，而且许多人都认为没有什么能改变这一点。“如果你认为亨利二世是一个迪尔伯恩人，那你应该看看他在欧洲旅行时的那种情景，”李·艾柯卡回忆说，“他总能接触到最高层的人，甚至包括国王和王后。”就像《底特律新闻》所说，亨利二世不光统治着他自己的公司，还“统治着公众对美国汽车工业的理解”。

1945年9月21日~1980年3月13日，身为福特领袖的亨利二世做了许许多多的工作，经历了无数12个小时的工作日、紧张的商务旅行、细致的准备工作和沉闷的会议。然而，他最重要的两个决策却是他开始和结束职业生涯时的两个决策。第一个是在1946年请来厄尼·布里奇；第二个是在1980年选菲利普·考德威尔和唐纳德·彼得森为接班人。亨利二世在选择高层管理者上并非总是正确的，在解雇员工方面当然也不是没有错误的。但是，每当公司最需要人才的时候，亨利二世总能找到合适的人选。

考德威尔和彼得森都不是凭借与亨利二世的友谊上台的。坚决杜绝任人唯亲是亨利二世的一个坚定的政策（唯一一个明显例外是亨利二世的好朋友约翰·巴加斯，但亨利在20世纪60年代中期并没有考虑让巴加斯担任总裁）。考德威尔和彼得森也不是任何社交圈的成员。两人的背景相同，都成长于崇尚勤劳工作和为人正直的平实、朴素的家庭。

菲利普·考德威尔来自俄亥俄州的南查尔斯顿，靠奖学金完成了在哈佛商学院的学业。他在哈佛进步神速，后来又在美国海军中进一步磨炼了自己的组织技巧。“二战”中，他是海军上将切斯特·尼米兹（Chester Nimitz）的高级计划参谋。就是在这个重要岗位上，考德威尔学会了“采购艺术”，确保了军需品能准时运抵太平洋上的美国军舰。1953年，对汽车和卡车有强烈兴趣的考德威尔加入了福特汽车公司。同事们把矮胖的考德威尔看成一个聪明、精干、努力工作只为快乐的人。他是一个完美的职业者，他对福特汽车公司的忠诚也是显而易见的。到他成为首席执行官的时候，他已经是银发稀疏，但走起路来仍像是一个年轻的管理者。

唐纳德·彼得森于1926年9月4日生于明尼苏达州的派普斯通。他在一个温暖的家庭长大，随全家人搬到了加利福尼亚。后来，是海军支付了彼得森在大学阶段的大多数学费。在“二战”中入伍后，彼得森接受了华盛顿大学（University of Washington）的培训并获得了学士学位。后来，他又前往斯坦福大学攻读工商管理学硕士（MBA）学位，并担任了海军陆战队的官员。然后，他加入了福特汽车公司。在20世纪60年代，身为汽车计划经理，彼得森对野马项目做出了贡献并赢得了赞赏。1971~1975年，他还担任了利润颇丰的卡车业务的主管。

就像“二战”之后福特汽车公司的其他数千人一样，考德威尔和彼得森也是凭借在各种不同岗位上踏踏实实的工作逐级晋升的，毫无捷径可言。如果说亨利二世在任命福特长年领导人上有最终投票权的话，他至少保证了公司的贤能统治。

当菲利普·考德威尔在1980年被任命为首席执行官，他创造了历史。第一次不再有福特家族的成员积极参与公司的最高管理决策。身为副董事长，威廉·福特还会起到顾问作用，但他和他的哥哥亨利二世都把公司的问题留给了考德威尔一个人。而考德威尔所面临的几个问题都是最大的问题。

那时候，福特汽车公司不光财政拮据，还失去了自己的风格——自己的存在原因。这两个特征无疑是相互关联的。在1980年之前的至少10年中，福特汽车公司对利润迷恋到了不考虑其他任何事情的程度。汽车生产工厂被工人们称作“战区”。迪尔伯恩已经给全美各地的工厂经理们灌输了这样一种思想：完成生产任务比保持质量标准更重要。生产线工人们也收到了这条基本信息。“如果有什么事情不对头，”福特路易斯维尔工厂的一名装配工回忆说，“我们会随它去，希望检察员能发现它。我们并不是太用心。如果我提的意见太多，劳动关系部门会以我不做本职工作为由把我叫去谈话。”在福特的其他工厂，情况也差不多。密歇根的一名工人还记得自己曾在流水线上看到一辆既有自动变速器又有离合器的卡车。像这样的疏忽大意是不会发生在日本的。

福特轻视质量的根源在于最高层。然而，当进口品惩罚了美国汽车工业，这种轻视没多久就在高层中消失了。1980年，执行官们甚至对公司的汽车感到羞愧。

从20世纪20年代中期的神坛走下之后，福特汽车公司多年来一直在为争夺每一个百分点的市场份额而努力。在美国市场上，通用的销量大约是福特的两倍，而艾柯卡即将入主的克莱斯勒的销量大约是福特的1/2。但在1980年，福特的市场份额降到了16%。观察家们预计，克莱斯勒有希望超越福特，尽管它已经成了联邦政府的监护对象。20世纪70年代的竞争结果是，福特的产品已经成了三巨头中最差的。而就连三巨头中最强的通用也已比不上日本人和德国人。

在老亨利·福特时期，福特汽车公司的使命是给全世界装上车轮，让几乎每一个人都能买得起、买得到汽车。从生产唯一车型——神圣的T型车，到支付底特律最高的薪水以期提高产量，每一个决策都是自然遵从这一目标的。某种意义上说，制定政策的并不是公司的管理者，而是向全世界供应大众型汽车这个目标。在亨利二世和厄尼·布里奇领导下的福特汽车公司第二个伟大时期中，公司的使命是现代化。最初，福特模仿了通用让顾客从二手雪佛兰开始、到凯迪拉克灵车结束的理念，但后来，福特变成了一个创意源泉，开始挑战它的头号竞争者的领先地位。在20世纪五六十年代的福特汽车公司里，那些最容易被接受的革新都展现了现代世界的闪光点：进取、年轻、速度或高科技。

当这种创新精神逐渐消失，政府管制和内部斗争让管理层不再采纳新观点。于是，坏决策和坏时期接踵而至。到福特与1980年的灾难面对面的时候，它已经没有什么明确的目标了。为福特汽车公司寻找新方向的重任结结实实地落在了菲利普·考德威尔的肩膀上。有些评论家认为考德威尔在福特危机中行动迟缓，但实际上，他仅凭自己的人格就迅速改变了总部中的氛围。与他的许多前任不同的是，他既不喝酒也不抽烟。而与他的所有前任都不同的是，他从不发誓。考德威尔在商业上就像在私人生活中一样审慎。他不会执迷于高速汽车、新销售工程或任何类型的未来派观念。他只重视一件事：正确的决策。他的这种与众不同之处令其他一些执行官沮丧。有人曾这样评价福特的首席执行官：“他在晚上上床睡觉的时候还在想他从没犯过错误。”

在习惯了艾柯卡时期的本能反应和快速回答之后，福特的一些高级管理者们可能意识不到1980年的福特汽车公司已经经受不住更多的错误了。在一家大汽车公司的生存战之中，首席执行官不犯错误的一天就是幸运的一天。

为了阻止衰退，考德威尔在短短两年之内就把成本压缩了40亿美元。在这一行动中，他依靠的是北美汽车业务部副总裁雷德·波林（Red Poling）。这个部门的成本已经失控，这部分上是政府管制的结果，部分上是因为缺乏管理政策。留下肌肉、消除脂肪是很困难的。来自金融背景的雷德·波林负责成本削减。根据彼得森所说，波林是执行这一任务的合适人选。“他收集实际信息，计算，储存，然后把它用在各种各样的行动中。”彼得森在他的回忆录《更好的理念》（A Better Idea）中写道，“他重视的不是书面材料，而是数字——图表、统计结果等……他会用事实和财务细节让人们保持理智。”

解雇员工和关闭工厂降低了福特的总成本，但又带来了单位成本上的更多问题。福特汽车的固定成本实际上比当时在美国出售的其他所有汽车都要高（法拉利和劳斯莱斯的生产成本可能更高，但福特无法与它们相提并论）。波林一边寻找节约日常管理开支的方法，一边要求供应商们把价格全面降低1.5%。然而，波林不能要求UAW放弃固定工资协议，而正是这种协议让一辆福特汽车的制造成本比同类的克莱斯勒汽车高200美元。福特被自己的劳资合同桎梏了。另外，它也被自己几十年来对工会以及工厂工人的憎恨桎梏了。

就在波林努力要把公司的应付账款削减40亿美元的同时，总裁彼得森却做着一件让同一个科目增加30亿美元的事情——重建福特汽车公司。虽然公司削减了从以往坏年头延续至今的一些产品的产量，但也启动了准备在1982~1983年推出的新一代产品的生产。

公司为未来准备的汽车看起来根本不像福特汽车。福特汽车怎么说也带有一些四四方方的通用汽车的味道，但新车型没有棱角，边角浑圆，线条平滑柔和。这款被称作“飞船”（Aero）的新福特确实使用空气动力学知识降低了风阻，提高了每加仑汽油行驶英里数。但消费者对它的看法才是福特最感兴趣的事。“它是那种会让人感觉有些陌生的汽车，”样式设计副总裁杰克·特尔纳克说，“但我们的总裁彼得森先生了解我对设计的感觉，明白我想设计的汽车外观，所以他完全支持我。我绝对相信人们会接受这种新车。过去，我们低估了美国公众。”

在公司的复兴大业中，新一代汽车的外观只是需要考虑的事情之一。新样式引发了汽车杂志上的讨论，甚至让人有点儿钦佩福特的勇气，但飞船的外观只是表面上的东西。要想卖得好，福特汽车必须有同样彻底的内在变化。它们必须技术先进、做工优良、可靠耐用——因为日本和德国的汽车是这样。虽然成本削减和设计大胆的新车是让福特重获前进动力的重要因素，但它们并不足以让菲利普·考德威尔领导下的福特汽车公司变成一家崭新的公司。

“高质量是福特汽车公司的头号目标。”考德威尔在他上任后的第一次董事会上宣布。通常，一个企业的董事长很容易说出这样的话。就像承诺减税或发展教育的政治宣传一样，这是个好口号，但事后一般会被忘掉。

但考德威尔的话还是让人吃惊，因为福特在1980年的客用汽车生产现实与保证质量的思想和方法相去甚远。对福特来说，把高质量定为目标要么是勇敢，要么是不切实际。最终决定这一目标能否实现的是生产线上的工人们。他们是考德威尔的队伍必须说服的人。

“每一个想改变企业未来的管理队伍都会碰到一些怀疑者，”唐纳德·彼得森说，“这些人会说，‘好吧，你说质量第一。但你们这么重视钱，这么在意成本，只有在我们看到你们把质量放在成本之前的时候，我们才会相信你们。’为了打消这种怀疑，公司必须证明它言出必践。”

考德威尔、彼得森和波林马上就证明了他们在提高生产标准这个目标上是多么认真。1980年，在他们上台后的第一个夏季，也就是公司正以创纪录的速度亏损的那个夏天，他们以两项惊人的决策表明了质量在他们心目中的优先级。

那时候，福特正面临一个选择：是关闭弗吉尼亚诺福克的一个陈旧过时的工厂，还是关闭新泽西马瓦的一家还相当新的工厂。如果省钱（通常的选择依据）是唯一目标，那么诺福克工厂应该被关闭。“但诺福克工厂正生产高质量的产品，”唐纳德·彼得森回忆说，“而且员工之间的关系非常好。马瓦工厂相对比较新，但那里的员工合作得不好，而且他们的质量记录也不好。福特北美业务的主管雷德·波林强烈建议保留诺福克工厂，因为它是一家将质量放在第一位的工厂。让很多人吃惊的是，公司采纳了波林的建议。这相当于发出了一个简单的信息：从那一天起，那些质量记录最差的工厂将最先消失。”

在同一个夏天，波林还参与了一项甚至更加重要的决策。当时，由于小型汽车正大受欢迎，福特汽车公司准备在国内生产由欧洲分支设计的小型汽车护卫者。公司急需护卫者这样一种车：经销商们想要一些能让展示厅热闹起来的新东西，财务官员们希望高产量汽车能带来现金流。另外，福特一直有达到政府CAFE标准的压力，而轻型护卫者当然能提高公司产品的平均燃油效率。汽车行业把从某种新车型的生产线上流下的第一辆车称作“一号任务”。在1980年6月中旬，人们正热切期待着福特的护卫者“一号任务”。而波林从工厂官员那里得知护卫者的生产程序还有些问题，这会导致最终产品的缺陷。若是在以前，改进问题将被抛在脑后，生产将如期进行。

“我决定推迟‘一号任务’，”波林回忆了至关重要的护卫者项目，“在那个小型汽车生产一辆卖一辆的时候，我们把‘一号任务’推迟了一个月。我们损失了很多钱，因为那种小型汽车本可以为我们带来利润，而我们需要这些利润。但我们做的是对的，因为我们必须确保产品是对的。这向整个北美发出了一种强烈信号：我们非常重视质量。”

来自最高管理层的信号确实强烈，但它只是为新氛围打下了基础。没人敢说普通员工们是一个容易鼓动的群体。首先，在1980年，美国汽车工厂中劳资双方的沟通实际上是不存在的。汽车生产已经变成了非人道制度的某种完美典型。在早期，参观过装配线的社会评论家们惊愕地说工人们已经变成了机器的一部分。而现在，这已经成为汽车制造工艺（混合的人和复杂的工具）的一部分。总的来说，工人们认为这是一种必要。一个不必要的事实是，拒绝把汽车工人看成有大脑的活生生的人已经被系统化了。

在对抗氛围中，工人们不光接受指令，也确实可以把他们对工作的意见反馈上去。但可以说，公司不鼓励他们这样做。抱怨会通过工会传达给管理层，传达者就是工会委员。因此，单个汽车工人完全接触不到管理层。在以对雇员苛刻著称的福特汽车公司，这种鸿沟更是不可逾越。菲利普·考德威尔大可以随便说他对质量有多么关心，但他的想法无法传递给数十万工厂工人。而每一个工厂工人每天都要做几十个将会影响最终产品质量的个人决定。

因此，在提高质量之前，福特汽车公司不得不首先接触它的工人。公司必须消灭忽视工人的长久传统，找到与他们交流的方法。而且如果公司想完成它在第三个时期的使命，想生产出高质量的汽车，它必须把它自己和它的工人放入战争中的同一个阵营。在这个过程中，它必须抛掉60多年来对工人的憎恨。福特是否能作为一家大公司生存下去，关键不在于雷德·波林的成本削减诀窍和唐·彼得森创造大胆新车的天才，也不在于菲利普·考德威尔在经济旋涡中保持稳定局势的能力。公司的未来依赖于生产汽车的那些人。

同样，工人们在汽车制造业中的未来也依赖于福特汽车公司的境况。而且这种依赖性已经变得史无前例的高。1980~1981年，在销量下滑和1/3的福特工人被解雇的情况下，工人们愿意与管理层合作是理所当然的。尽管美国汽车业中的每一个人都陷入了麻烦，但汽车工人们的麻烦甚至比汽车制造企业还要大。原因在于，美国三巨头有在国内销售进口汽车的选择。在1980年，日本汽车工人的平均工资是每小时10.78美元，福特的工人们则略超20美元。这还不是最糟糕的事情。在福特和其他美国汽车公司，劳动力成本每年至少提高10%，而在日本，每年的工资上涨幅度仅为7%。这预示着美日之间的差距将越来越大。

那20美元工资中的几乎每一个美分都是UAW通过某次斗争争取来的。在20世纪80年代，当美国汽车工人被视作濒危物种时，工资水平变成了国际竞争中的头号问题。

UAW主席道格拉斯·弗雷泽（Douglas Fraser）知道，在1980~1981年，汽车工人承受着放弃部分成果的压力，不管是工资、福利还是工厂控制上的成果。在福特，工会合同在1982年9月才到期。但根据底特律人的说法，如果不更改合同，福特的复兴希望极为渺茫。公司在某些方面几乎肯定要做出牺牲。

为了与UAW谈判，福特汽车公司请来了另一种风格的一个人出任劳资关系副总裁。彼得·J·佩斯蒂略（Peter J. Pestillo）是康尼狄格州的一名律师，对底特律式的工会谈判没什么经验。但他在雇佣关系领域享有全国性的声誉，是菲利普·考德威尔亲自招募的。作为汽车业的新人，佩斯蒂略没有按福特以前的方式以严厉的口吻和强硬的态度对待工会。但他也绝不是一个天真的人，他会用自己的温和方式一点一点地阐明并坚持自己的观点，不管谈判对手是谁。“我们尊重工人，”佩斯蒂略回忆说，“这不是一种虚情假意的尊重。”

谈判桌的另一边是UAW在1980年指派负责福特汽车公司工会活动的唐·埃夫林（Don Ephlin）。埃夫林持一种在当时独一无二的态度：他积极地寻求着让工会和管理层在共同目标下拉近距离的方法。作为机敏的聆听者和安静的谈话者，埃夫林像彼得·佩斯蒂略一样极为理性。在两人的映衬下，过去的那些砸拳头、发威胁、谩骂不休的谈判者都成了滑稽角色。不过，对福特管理层和劳动队伍中的那些命运取决于埃夫林和佩斯蒂略谈判结果的人来说，重要的是谈话的内容而不是谈话的方式。

在20世纪80年代早期，汽车工人的工资很高，那些老资格的汽车工人的生活水平是中上层的。汽车工人一般都有住宅，有一两辆新汽车。但大多数汽车工人都讨厌他们的工作。福特所面临的劳动问题是复杂的。有一些东西正阻碍工人们发挥最大能量，只靠高薪是不能改变这一点的。

1982年1月15日，佩斯蒂略向埃夫林提出了一项计划，大致介绍了将取代现有劳动合同的新合同。这是一个大胆的举动，在41年的福特-UAW关系史上的其他任何时候都可能会遭受嘲笑或责骂。但是1979年的合同已经严重过时是一个不争的事实。面对汽车业的危机，新协议可以满足双方的新要求。借这种可能性为契机，佩斯蒂略和埃夫林在三个星期的时间里几乎每天都会面，最终做出了一个历史性的突破。

新合同史无前例地减少了UAW工人在福特汽车公司的一揽子利益。但福特的工人们喜欢另一项约定：公司不会将任何生产任务交给海外工厂或其他地方。根据另一项加强了工作稳定度的条款，福特公司会向已经为公司效力15年以上的被解雇工人提供有保障的收入。在投票程序中，支持和反对新合同的普通员工的比例是3∶1。唐·埃夫林表示，新合同“让曾经生活在灾难边缘的福特工人们恢复了信心”。新合同也让福特汽车公司恢复了信心。工人们同意限制工资、减少假期，这会让公司省下10亿美元之多。向生产工人们提供利润分享的条款也受到了普通员工的欢迎。当时，没几个人相信福特的利润高得足以执行利润分享计划。但此后，该项条款将对工会工人对福特汽车公司的态度产生重大影响。

当新合同在1982年2月生效时，仍有104700名UAW工人属于福特的工厂。其中有54830人已被无限期临时解雇，重回工厂的希望十分渺茫。另有11450人处于暂时解雇期。没几个人相信福特汽车公司在北美地区的员工数量将再次达到160000人。最重要的目标是保护现存的工作岗位，尽管这还需要时间。“在30年的猜疑之后，我们开始奋起直追，”彼得·佩斯蒂略在新合同所创造的新氛围中说，“两方阵营中都有人需要得到这种启示：避免冲突最终是有利的。”

工厂中的冲突根深蒂固。长时间相互隔绝的人（即便他们是肩并肩工作的）不得不开始相互了解。“我访问了几个工厂，”雷德·波林说，“会见了工会领导层和工厂管理层。这么做是非常罕见的，因为连北美（汽车业务）执行副总裁都不和工会领导人见面。而我见了。我告诉他们，美国公众认为我们不能在美国生产出可以和日本人竞争的高质量产品，除非我们改变这种观念和这种现实，否则我们没有未来可言。我们需要他们的建议和他们的帮助。他们是最了解怎样提高质量的人，是一天到晚与产品打交道的人。有两家工厂的人问我，‘这是不是又一个工程？你是认真的吗？’我回答说，‘我们非常认真，只要我还在。’于是，我们在提高质量上得到了员工们的配合。”

福特证明它重视质量（甚至超过重视汽车工厂的传统追求——数量）的最明显的方式之一是在大多数工厂的每一个工作站上都安装了“停止按钮”。如果存在问题，公司希望它立刻得到解决，而不是抛在一边，寄希望于别人能发现并纠正它。根据某些生产线工人的反映，工头们会惩罚那些使用停止按钮的人，尽管生产一般仅会耽搁30秒左右。但对公司的最高管理层来说，暂停生产比送出一辆坏汽车更可接受。在某家工厂，工人们认为停止按钮把质量“隐患”（公司把产品缺陷称作隐患）从平均每辆车17处降到了不到1处。

为了鼓励装配线工人们提出建议、提供帮助，福特发起了一项叫作员工参与（Employee Involvement,EI）的工程，提供了适度提出抱怨和观点的论坛。每一个需要这个工程的工厂都可以独立执行它。EI工程让管理、设计和生产员工在工作时间自愿结合在了一起。最初，EI解决的一般是个人舒适性问题，例如工厂的卫生状况。在工人们积累起信心之后，他们开始对如何改进本工作站的生产工作提出建议。EI委员会则会在工人们的意见中挑出一些重复出现的问题，交给一个特殊队伍进行研究和讨论。

在福特的俄亥俄州沙龙维尔工厂，工人们厌倦了为来自某供应商的零部件的糟糕质量付出代价。在管理层的支持甚至鼓励下，EI警告供应商，如果不能在两个星期内提高质量标准，它将失去沙龙维尔工厂的合同。在过去，像这样的命令是不可能发自生产工人的；现在，在每一个生产工厂都要对它送出门外的汽车（或组件）负责任的时候，工人们不会把他们明知有缺陷的零部件装上去。在沙龙维尔，工人们愤怒了，而管理层认为这是一个好现象。“EI人不生产垃圾”是一名沙龙维尔装配工的说法。两星期之后，那个供应商并没有做出改进，而沙龙维尔工厂不再接受它的零部件。又过了两个月，该供应商的推销员又回来了，低声下气地向沙龙维尔工厂介绍了为提高福特零部件质量而做出的生产方法上的改进。

在路易斯维尔装配工厂，员工和管理层厌倦了他们之间的那种战争状态，想出了自己的缓和方法。1980年，唐·埃夫林和彼得·佩斯蒂略访问了这家工厂，建议它执行EI工程。公司被这一工程的起步以及整体质量标准的迅速提高大大鼓舞，以至于将未来产品［游侠（Ranger）卡车和西部野马Ⅱ（Bronco II）］的初步设计也告诉了那些有一天可能会生产这些产品的工人们。

以前，与公司从不征求工人们对生产问题的意见同样令人费解的是，工人们从来都看不到即将推出的新产品的图纸。而这一次，路易斯维尔工厂的工人们提出了540条将最终应用在游侠卡车和西部野马Ⅱ上的建议。

到1984年，福特汽车公司的91家工厂中已经有86家执行了EI工程。在其他时期和其他情况下，UAW也许不会允许公司绕过工会系统。在过去，UAW会先筛选工人的意见，然后再将选出的意见传达给管理层。如果说UAW对20世纪80年代早期福特汽车生产质量的明显提高有贡献的话，那么这种贡献就在于它首先给了公司一个提高质量的机会。

“那是工厂里的一种民主，”密歇根罗森维尔（Rawsonville）福特工厂的主管说，“这种民主让工人们更清楚地意识到了自己的价值和才智，让他们成了更好的工会成员。”

无疑，公司的目标之一是打消这样一种看法（可能是工人们的一致看法）：保护汽车工人的工作远比提高公司的效率甚至质量更为重要。对那些相信UAW仍然应该发挥作用的人来说，EI是一种威胁。对多年以来打了很多胜仗的许多工会成员来说，EI是一种很难接受的转变。但UAW也在随着时代的变化而变化，它支持EI。它不会为了增加25000或30000个多余工作岗位而拿100000个核心工作岗位冒险。在一些工人看来，这是公司的胜利。

尽管追求质量已经发展为一种羽翼丰满的企业文化，但福特仍需要为财务状况而战。在这方面，公司主要借助了它在两个领域的优势：国际业务和卡车。

在20世纪70年代和80年代早期，当美国人在高油价和来自国外的严酷竞争中挣扎时，大多数海外市场的驾车者们已经习惯了这两个现实。凭借1976年上市的经济型汽车嘉年华（Fiesta），福特的国际业绩蒸蒸日上。作为公司的第一款前轮驱动汽车，小型嘉年华包纳了来自每一个大陆的福特企业的理念。在20世纪70年代早期，在福特汽车公司董事长菲利普·考德威尔的监督下，嘉年华的开发工作用去了整整三年时间，公司每天都要付出60万美元的开发成本。

大获成功的嘉年华由欧洲各地福特工厂生产的零部件组装而成。完成最终组装的是科隆工厂、达格南工厂和福特在西班牙巴伦西亚的最新汽车制造工厂。就在这款小型汽车帮助福特成为欧洲销量冠军的同时，福特获得了设计先进的声誉，特别是在德国。

在20世纪70年代后期，尽管福特的美国业务陷入了泥潭，欧洲福特却是一个令人激动的地方。在那里，生产汽车仍然是一件充满乐趣的事情。福特各欧洲分支的销售业绩非常理想，以至于它们不光能把一部分利润送回迪尔伯恩，还能向迪尔伯恩提供贷款。

福特在美国的卡车部门的情况和欧洲福特差不多。早在1968年，福特卡车就超越了雪佛兰，成为美国销量最高的卡车。此后，除了仅有的一次例外，它一直稳坐头把交椅。在卡车行业中的领导地位将变成一种极大的财富，特别的是，卡车市场一直在多方位成长。普通大小的轻型卡车不会仅停留在农场中，有越来越多的城里人把它看成物美价廉的日常用车。另外，福特还模仿日本人推出了小型卡车游侠。在这个过程中，公司还用西部野马开拓出了运动休闲车市场，用艾科诺兰（Econoline）厢式货车创造了又一波热潮。

20世纪70年代后期，福特在美国销售的车辆中有超过1/3是卡车——而公司的利润有近乎1/2是卡车带来的。在汽车不能为公司创造任何利润的那些不景气的年头，卡车通过充当公司的支柱证明了它们有多么受欢迎。公司中的那些精于计算的人开始欣赏卡车。相比客用汽车，卡车更能抵御外来竞争。首先，是因为福特的卡车做工优良，不太容易因质量问题而被抛弃。其次，顾客们倾向于选择国内卡车品牌。许多购买卡车的企业都想让人们看到它们在“买美国货”。再次，卡车顾客对低价或打折的要求不像汽车顾客那么强烈，因此卡车利润是很高的。

在20世纪80年代早期，当福特的客用汽车正试图从16.6%的市场份额低点反弹时，福特卡车的市场份额是40%。“支撑起福特的是卡车，”分析家麦克·戈登（Mac Gordon）在他发表的一份汽车业行业通讯中写道。

1980~1982年，福特汽车公司在工业世界中既赔了钱，又失去了声望。很多人将它视为一家过时的公司，看起来，福特似乎已经在进口大潮中落伍了。当然，仍有人买福特汽车，但似乎没有人谈论福特汽车。迪尔伯恩没有激动，只有耻辱。

在那三年中，福特汽车公司悄悄地改变了它的路线。这种变化在外人眼中并不一定十分明显，但在公司内部，员工的士气提高了。“我不认为我们能成为最大的，”雷德·波林说，“但我认为我们能成为最好的。”1983年，公司开始向世人展示它怎样向最好迈进。它推出了包括天霸（Tempo）和蜂鸟（Topaz）在内的5种空气动力式车型。再加上日本自行对汽车出口实施了限制，福特新车的销量甚至超过了预期，而迪尔伯恩几乎立刻就收复了2%的市场份额。

当福特汽车公司公布1983年经营业绩时，商业世界震惊了——公司盈利18亿美元。这不光是连续三个坏年头后的一个令人吃惊的转折，还是迪尔伯恩有史以来所创造的最高利润。“当然，相比1982年和之前的年份，1983年是上帝所赐的一个惊喜。”菲利普·考德威尔说。他预计1984年的状况将会更好，他是对的。1984年，福特汽车公司盈利30亿美元。考德威尔的成本削减行动将产品的收支平衡点降低了40%之多。1979年，福特汽车公司在卖掉350万辆汽车和卡车后才开始赚钱。到1983年，这个门槛已经降到了250万辆。这大大提高了盈利的可能性。而考德威尔对质量的强调几乎让盈利变成了一种必然。

福特汽车公司骄傲地公布了证明它已经从三巨头中的最差变成最好的质量统计结果。从这一刻起，公司把目标定在了超越进口车尤其是日本进口车上。之前，对日本人和失业的恐惧促使汽车工人开始为提高质量卖力。然而，当利润分享计划让每名汽车工人在1983年得到400美元，在1984年得到2000美元，福特汽车公司也得到了100000名干劲十足的质量运动合作者。说到底，工人们所做出的质量改进都是为他们自己而做的。

1985年夏天，帕特里克·贝达德（Patrick Bedard）在《汽车与驾驶员》的一篇专栏文章中写道：“我注意到有些汽车是与众不同的。它们抛弃了某些东西。当我开着它们行驶在路上，它们特别安静。每当我发现我在这样一辆汽车上，我都会低下头去看看，而每次我都会看到那个蓝色的椭圆形福特标志。”

4个月后，不仅让福特汽车公司一飞冲天，也让整个美国汽车业再展雄风的福特金牛座问世了。