在20世纪80年代，当通用正被惰性拖累，而克莱斯勒正为自己没有灭亡而欢呼时，福特汽车公司的成功不仅对汽车行业，也对整个美国商业有重要意义。多年来，美国人不断听到国家的制造业优势正在消失、未来属于服务行业的悲观说法。一度，美国工人似乎不会做正确的事情——而日本工人似乎不会做错误的事情。然而，在福特汽车公司重现活力后，即便是最苛刻的观察家也不得不承认美国仍然懂商业。锈带区（Rust Belt）^{[1]城市的一家蓝领公司成了现代经济的典范是件了不起的事情。“我发现整个20世纪80年代都非常令人满意，”在1985年接替菲利普·考德威尔出任福特首席执行官的唐·彼得森回忆说，“美国总统罗纳德·里根的政策为我们重新走向卓越创造了条件。他降低了通货膨胀，削减了税赋，工人阶级又一次买得起家庭轿车了。”}

将福特的信息带到大街小巷的汽车是金牛座——20世纪80年代最重要的美国汽车。当金牛座［和它的兄弟墨丘利黑貂（Mercury Sable）］在1985年后期上市时，它仅凭那种对竞争力和自信的表达就震撼了汽车市场。那时候，高质量美国汽车这个概念就足以让人震惊，但福特汽车公司把这个概念变成了现实，为20世纪80年代早期的许多顾客打开了一扇曾经关闭的大门。对公司来说，金牛座曾是个极大的冒险。“如果金牛座失败，”菲利普·考德威尔说，“我们公司将会灭亡。那会是一种令人绝望的境地。”

金牛座/黑貂代表着与过去的三巨头产品的彻底告别。首先，自埃兹尔·福特驾驶最早的林肯大陆周游佛罗里达以来，福特汽车的样式还从未像金牛座这样健硕、前卫、活力四射。样式已经算不上汽车的新卖点了，但让金牛座傲视底特律的正是样式。传统的美国汽车制造方法只不过是用一块块儿金属包围发动机，但金牛座从头到脚有数百个细节，反映了详尽的计划和卓越的做工。例如，用小指头的力量就可以把完全敞开的车门关上，而且闭锁很轻松……另外，车门关闭时的那种低沉的声音也非常悦耳。

金牛座结束了汽车顾客们一边忽略噪音、一边吹嘘汽缸数量的时代。它的诱人之处是某种从未出现在展示厅新车上的东西：梦幻般的感觉。它可能是第一款以无数微妙细节为卖点的美国汽车。1986年5月的《消费者报道》评论说，“这家汽车制造商研究了全世界所有汽车的特征，把其中最好的那些用在了它的金牛座/黑貂上。”

金牛座的问世影响了整个美国汽车市场，使人们对美国汽车的一般态度发生了明显的改变。顾客们不能再对美国车不屑一顾，只知夸奖日本或欧洲汽车。金牛座/黑貂不啻是底特律正在回归的一个标志。

福特汽车公司的金牛座时代开始于唐·彼得森1980年前往北美汽车业务部设计工作室拜访杰克·特尔纳克。当时，彼得森刚上任总裁不久。瘦小精干的特尔纳克有一种天生的激情，正好与相对平静但同样和蔼可亲的彼得森形成互补。杰克·特尔纳克于1937年出生在亨利·福特医院，在迪尔伯恩长大，父亲曾在荣格工厂工作。汽车尤其是福特汽车将是他的终生事业。在凭借福特奖学金完成了在帕萨迪纳设计艺术中央大学（Art Center College of Design）的学业后，21岁的特尔纳克返回迪尔伯恩，成了福特汽车公司的设计师。“1948年，我在福特工作室的第一个上司是设计师亚历克斯·特雷姆里斯（Alex Tremulis），”特尔纳克回忆说，“他在加盟福特之前已经设计了很多汽车，包括杜森伯格和第一款塔克（Tucker）。早在那个时候，他已经是空气动力设计的专家了。”特尔纳克进步神速，引起了菲利普·考德威尔和唐·彼得森的注意。他对野马、小牛和花马的设计做出了贡献，后来又被派到了澳大利亚和欧洲。“在欧洲，”特尔纳克回忆说，“他们正在设计全世界第一种前端后斜式福特汽车。当时，我的思想是‘前端永远是垂直的’。”

在特尔纳克于1976年返回迪尔伯恩时，他已经当了经理，本质上说已经不算设计师。他是一个决策者，任务是指导手下实现某些大致设计理念。在1980年，这不是一件轻松的事情，因为他掌管着550名为福特的美国客用汽车设计样式的人。“当时的整个设计思路就是填满立方体。”他后来说。这或许可以解释福特的费尔蒙特为什么会被车迷们称作“方块蒙特”。

在大名鼎鼎的福特汽车设计中心，杰克·特尔纳克收集了手下所绘制的雷鸟设计图纸。这些狡猾、表达夸张的方案与其说是几何图形，不如说只是一些形状。在彼得森看过这些图纸后，特尔纳克解放了他的设计师们。他们不必再遵从由通用设定的行业规范，甚至也不必再理会那些既定的“福特”风格。事实上，设计师们被禁止做的事情只有一件：设计大方块。“我们必须把设定和实现基本思路的权力还给我们的职业专家们，”彼得森回忆说，“过去，附加要求太多，有关他们要做成哪种事情的主意太多，以至于他们的主动性和创造力都被一点点磨光了。因此，我要做的事情之一就是鼓励技术人员和设计人员勇往直前，把他们认为我们应该做的事情表达出来。”

成果就是空气动力式设计。这种样式太过前卫，以至于北美汽车业务部主管雷德·波林不得不考虑如何让顾客适应它。1980年，波林启动了一项将让公司在20世纪80年代中期拥有一套全新空气动力式产品阵容的工程。从大受欢迎的1983年雷鸟到此后几年的大陆马克Ⅶ和天霸/蜂鸟，空气动力式外观逐渐被市场接受了。不过，这种样式在那个年代实在太另类，以至于连设计师们也经常在面对它的时候不知所措。“在1983年雷鸟设计完成后，我们不得不强行禁止设计师们再碰它，”特尔纳克说，“他们确实很想回过头来把一些让人感觉很舒服的传统细节加上去。”但是简洁是福特空气动力式外观的关键，而特尔纳克的任务之一就是时不时地提醒设计师们注意这一点。

样式设计师们并不是唯一负责用一种新方式（他们真正喜欢的方式）创造一种新汽车的人。在金牛座的早期开发工作中，福特汽车公司做了详细的调查研究。根据豪华和中型汽车首席机械师艾迪生·格思里（Addison Guthrie）所说，公司采购了“世界上所有的我们认为带有这样或那样简洁特征的汽车”。总数超过了50辆。其中只有几种是福特或它的海外企业制造的，剩下的都是其他厂商的产品。

这一被称作精益求精工程的行动是高度组织化的。福特的数百名计划者、机械师、供应商、装配工人和其他参与其中的人分成了一个个“评审团”，对所有汽车的所有重要特征做出评判。福特汽车只是偶尔获胜。在精益求精工程的讨论会上，赞扬竞争者的汽车绝不是冒失。例如，在福特看来，丰田克雷西达（Toyota Cressida）有“最佳前座扶手舒适性”，而欧宝参议员（Opel Senator）的后座扶手舒适性排第一，日产千里马（Nissan Maxima）在“最佳滤油器通畅性”一项上获胜，奥迪100（Audi 100）有“最佳油门踏板感觉”。像这样的小条目有400多个。奥迪100出人意料地成为最佳项最多的车型，但这并不重要。福特测试的全是特定细节。

精益求精工程强调了那些被美国汽车制造业长期忽视的小因素。虽然没几个人会根据前座扶手的舒适性水平购买汽车，但在400个这样的细节上追求卓越使福特金牛座成了高质量标准的聚合体。广泛参与产品评判的员工和供应商们知道，金牛座上没有什么东西是不重要的。后来，福特骄傲地宣称最后的金牛座/黑貂可以在80%的精益求精比较项上获胜。（100%获胜是不可能的，因为特定方面的优秀必然要求其他某些方面有所妥协。）

有关金牛座的高于一切的问题是顾客们会怎么看它。当时，以顾客的眼光评价产品是底特律已经失去的一种艺术，但福特的执行官们立志要让它复兴。在金牛座的5年酝酿期中，福特的研究者们就它的10个重要方面了解了消费者的看法，听取了讨论小组的意见，执行了有史以来最详尽的围绕单一车型的调查工程。

调查工程是由高层发起的。而对福特管理层来说，让员工们始终从顾客的角度看待新车是一个大得多的挑战。根据亚历克斯·格思里所说，“考德威尔先生不断地问‘我为什么要买一辆金牛座？’这让我们很清楚地意识到，这款新车将是顾客导向型的”。福特不光想让新车型吸引顾客（无论是驾驶员还是乘客），还有意识地让它易于被家庭机修工们接受。发动机罩下的量油尺和其他部分都用不同色彩做了区分，而且维护部件也被尽可能地设计成了不需工具就可更换的样式。

金牛座对组织的改变就像它对态度的改变一样明显。在以前的项目中，不同部门都是独立工作的：产品计划者、机械师、设计师、生产经理、供应商、工厂职员、营销者和销售队伍就像生产线上的不同工作站。而在“金牛座队伍”中，每一个方面的专业技术同时发挥着作用。这让日程安排和交流紧张了一些，但也让员工们得以更快地解决问题，在建议仍然可行的时候提出建议。统揽全局的是刘易斯·维拉尔蒂（Lewis Veraldi）——车辆开发副总裁和金牛座队伍的队长。

根据顾客的建议，有关新车型的最早的决策之一就是让它成为一种前轮驱动汽车——福特的第一辆中型前轮驱动汽车。这一决策强调了这样一个事实：金牛座将是全新的。“确实没有多少我们希望使用或沿用的旧东西，”产品计划主管约翰·里斯克（John Risk）说，“当然，我们有成本、重量特别是利润上的目标。但有很多次，我们可能都是因为成本或其他方面的某个目标而没有采用最好的设计。每一次我都记得很清楚。”

事实上，按最初的计划，金牛座和黑貂将是小型车。因为公司估计油价将达到每加仑三美元以上。但当油价稳定在每加仑1.25美元左右时，公司改变了主意。多亏了金牛座队伍结构的灵活性，转变过程中并没有出现多少纠纷。负责金牛座/黑貂内部设计的设计师是米米·范德莫伦（Mimi Vandermolen），一个在加拿大长大的荷兰人。她从小就是一个车迷，在大学里学的是工业设计专业，1970年加盟福特汽车公司（第一家没问她是否会打字的公司）。范德莫伦做了福特的设计师，最初在飞歌部门工作，很快转向了汽车设计，还曾在70年代参与野马项目。在金牛座内部设计上，她成了新兴的人类工程学艺术的门徒：确保驾驶员的每一项操作都很方便，而且自然到了极点。

范德莫伦的队伍把近乎一年的时间用在了对顾客影响最直接的汽车座位上。她想让座位宽敞一些，就像整个内部空间一样。

以10年前的石油危机为鉴，福特和其他一些汽车制造商正力争使用计算机技术和其他革新在降低耗油量的同时提高发动机的功率。1986年的金牛座比它70年代的前一代LTD车型轻1600磅。而且尽管它的发动机只有LTD车型发动机的一半大，它的发动机功率却只比LTD车型发动机略低一点儿。换句话说，金牛座的马力/重量比甚至比大发动机LTD车型还要高。类似地，虽然金牛座比LTD车型短15英寸、窄9英寸，但它却有相对宽敞的内部空间，这主要得益于前轮驱动设计。结果，金牛座的每加仑汽油行驶英里数比LTD车型高60%，这对在1985年未能达到CAFE标准的福特汽车公司来说是一个至关重要的成就。在1986年，金牛座对福特产品的平均每加仑英里数产生了重大影响。

金牛座白纸式设计的最显著的成果在于操控和悬架。这款新车可以精确地驶向指定地点，不光是大致保持正确方向那么简单。这对一向让驾驶员很难找到路感的美国汽车来说是一个非常新鲜的特征。方向盘和抓地性能上的一些改进确实能让驾驶更加轻松，20世纪80年代早期的进口车买主们已经发现了这一点。根据一位评论家后来所写，金牛座精雕细琢的悬架使它拥有了“令人惊讶的操控性能……即便是最好的德国轿车也无法与它相比”。

我们可以把金牛座总结为福特汽车公司使用日本式的生产方法为美国市场生产的欧洲式汽车。“我们的目标是双重的，”波林回忆说，“那就是先质量、后成本，让公司复兴的就是这种宗旨。”

福特所选定的第一家金牛座最终装配工厂是亚特兰大工厂，芝加哥工厂很快成了第二家。值得注意的是，这两家工厂最初都是为生产T型车而建的。福特并没有在工厂中修建新楼房，而是通过加强应用计算机技术、机器人和全面自动化改造了老工厂。不过，尽管效率是金牛座的设计理念（它的零部件比LTD车型少1700个），但对质量的重视还是让一号任务的生产在1985年推迟了三次。

在设计工作完成后，金牛座队伍把总部从底特律搬到了亚特兰大。彼得森经常去那里，而且喜欢逛工厂，征求工人们对生产效率的建议。“生产线上的人一直在说，‘为什么不能到最后再把那该死的车门装上去，它很碍事。’这是一个很好的问题，与主装配线连在一起的车门装配线就是这样产生的。我们在迪尔伯恩没有想到这一点真是让人奇怪。”一名老UAW工人建议新首席执行官统一螺丝钉的规格，因为25种不同型号的螺丝钉必然会导致装配线上的混乱。“我们确实是一个团队，”彼得森回忆说，“现在，有数千名福特员工说他们帮助创造了金牛座。没有哪一个人能够独享这份成功的荣耀。”

一号任务完工于1985年11月，金牛座终于变成了现实。为了庆祝这一时刻，福特汽车公司在亚特兰大举行了一星期的系列游行和媒体宣传活动。部分上得益于团队效率，金牛座的开发成本低于预算，仅为29亿美元。但对已经承受不起又一次失败的福特汽车公司来说，赌博的味道还是不轻。公司必须等上一个月才会知道顾客们是否能接受金牛座。由于错过了传统的秋季新车上市期，福特汽车公司只好等待圣诞节结束。但等待时间并不长：金牛座和黑貂被安排在12月26日登场。大多数经销商的仓库中都有存货，但公司禁止他们在26日之前出售新车。

期间，汽车杂志以福特工厂提供的手工制造原型车为根据展开了热烈的讨论。“这款福特汽车抛弃了LTD车型所代表的所有东西。”10月刊的《汽车与驾驶员》这样评论金牛座，就好像这是最高评价一样。接下来，文章逐点解释了它为什么认为“这款家庭搬运工肯定是我们这个时代最大胆的汽车”。

“它是物质风景中的一个亮点，”《商业周刊》在一篇热情洋溢的封面故事中说，“这辆黑色汽车通体都是圆滑、优雅的流畅线条，就好像它能沿曲线滑行。它的与众不同之处在于设计，在于形式和功能、质量和样式、艺术和技术的模糊混合。创造它的是巴黎、慕尼黑、米兰或都灵的那些著名的工作室吗？不，它是来自底特律的福特黑貂。”

福特希望每年能卖掉500000辆金牛座和黑貂。到12月26日，公司已经心满意足地拿到了103000份订单。以一种含蓄、节制的20世纪80年代风格，围绕金牛座的那种狂热让人联想起了历史上那些最佳福特新车型的上市——比如A型车和野马。根据一项调查，有超过一半的美国公众知道金牛座，而且各展示厅也在圣诞节后的第一个星期内门庭若市。

除了两个月内潮水般涌来的订单，福特金牛座/黑貂将大获成功的最明显的迹象是竞争者们的反应。老统治者通用汽车公司也开始向福特金牛座看齐，迅速对它的车型做了调整，希望赋予它们像新福特那样的现代化外观，但短期之内做不了太多的事情。位于密歇根沃伦市的通用技术中心的一名设计师估计，金牛座将使福特汽车公司在样式设计方面领先两年。同时，各地区的福特经销商也有庆祝的理由。亚利桑那州图森市塔特尔-克里克汽车集团（Tuttle-Click Automobile Group）的吉姆·克里克（Jim Click）说得很直接：“它让我们整个企业都恢复了活力。它是彻头彻尾的成功。”

当生产最终于1987年跟上了市场需求，金牛座已成为美国最普及的汽车。而且在此后的12年中，它经常占据这一位置。不过，虽然福特在质量上下了很大功夫，早期的金牛座/黑貂还是存在可靠性问题，对此，福特的补救方法是在必要的时候提供及时维修。在3年内，福特已经针对这一缺点做出了改进。在获得商业改善局（Better Business Bureau）的认可后，福特骄傲地宣称金牛座和黑貂是“1981~1989年间美国质量最好的汽车”。

事实上，福特的自豪之处不止这一点。雷德·波林曾在1989年接受采访时说，对里根时期全美“士气的极大提高”，福特是一个“主要贡献者”。菲利普·考德威尔也持这种看法。“在20世纪70年代末，公司处于危险的境地，”他回忆说，“形势令人沮丧。我们有可怕的质量问题。但到里根退位的时候，我们已经登上了巅峰。福特和整个经济都在兴旺发展。”

在1985年年初金牛座上市之前，65岁的菲利普·考德威尔已经到了规定的退休年龄。他担任公司最高领导人只有几年时间，却为这家他曾寻找、改革和激励的公司留下了一种与众不同的管理方式。1983~1984年，福特48亿美元的利润足以弥补此前4年中44亿美元的亏损。另外，福特也找回了从前的那种勇气。如果抹掉福特明星系统的残留痕迹，重新认识团队精神和个人贡献的重要性，那就很难说出菲利普·考德威尔是什么时候离开，唐纳德·彼得森又是什么时候开始的。两人都坚信，公司应该首先设定基本目标，然后通过劳动队伍的广泛参与去实现这些目标。

考德威尔退休后，58岁的彼得森成为董事长和首席执行官，雷德·波林坐进了总裁办公室。在福特汽车公司史上，这是第一次平静的权力交接。没有哪个人肯定会被解雇、排挤或逼迫辞职，也没有哪个人肯定会生病或死亡。在搏击商海82年后，福特汽车公司最终认识到权力转移不一定要伴随战争。

在亨利二世经常说他希望留给公司的传统中，有秩序的权力交接是一个重要方面。他想让人们记住，他打造了一个团结的组织，这不是指个别人的团结，而是指管理结构上的团结。

退休后的亨利二世与他的第三个妻子凯西一直住在佛罗里达或英格兰乡村地区的家中。他频繁地访问世界各地的福特工厂，某种程度上是在继续他的告别旅行。1980年，为表彰亨利二世对以色列和整个少数民族权利事业的贡献，圣约信徒会反诽谤联盟（Anti-Defamation League of B'nai B'rith）向他颁发了美国传统奖（American Heritage Award）。

勇敢面对祖父的尖刻批评给犹太人造成的伤害是亨利二世的生活和工作中最让人欣赏的地方之一。20世纪20年代老亨利·福特在《迪尔伯恩独立报》上攻击犹太人的时候，后来的底特律《犹太新闻》（Jewish News）编辑菲利普·斯洛莫维茨（Philip Slomovitz）是《底特律新闻》的记者。“亨利二世做了许多为祖父赎罪的事情。”他说。在以色列，人们还知道亨利二世是个勇敢抵抗阿拉伯国家的联合抵制并最终获胜的工业家。到1987年7月，福特已经在7个中东国家设立了经销点，包括沙特阿拉伯、约旦和科威特。

在福特领导层变动两年后，也就是金牛座问世一年后，亨利二世得了肺炎，这或许是因为他在周游欧洲的过程中传染上了军团病（Legionnaires'disease）。1987年9月29日，刚度过70大寿不到一个月，刚在亨利·福特医院住院治疗两星期的亨利二世离开了人世（这一天距他祖母克拉拉·福特去世的那一天整整37年）。他似乎无惧死亡，在去世前的那些日子中非常平静，尽管最后几天注射了大量的镇静剂。世界各地的报纸纷纷以“底特律失去了一个传奇”、“最后一个大亨”和“汽车业巨人”这样的文章报道了亨利二世的死讯，试图重述这个从年轻时候起就有一副侠义心肠并将一家拥有10万雇员的企业拯救于危难之中的汽车巨子的一生。在生命的晚期，亨利二世又找回了他无比怀念的无忧无虑的弱冠时光。“这个复杂的人以直率的谈吐、庸俗的品位、奢华的生活方式和不知羞的放纵而闻名，但在承载着他的名字和声誉的公司，在执着地为振兴他的出生城市（尽管谈不上成功）而奋斗的一生中，他留下了一个工业复兴传奇。”《底特律自由新闻》在长达10页的讣闻中说。就在底特律市长科尔曼·杨下令降半旗的同时，对亨利二世的颂词也从四面八方涌来。通用汽车董事长罗杰·史密斯称赞了亨利二世在劳资关系上的成就，克莱斯勒董事长李·艾柯卡谈起了他崇尚勤勉的工作伦理，里根总统哀叹汽车工业失去了一个巨人。就连消费激进主义者拉尔夫·纳德和琼·克莱布鲁克（Joan Claybrook）也对他不变的坦率表示了赞赏。当时任林肯-墨丘利部销售经理的埃兹尔·福特二世在宣布亨利二世死讯的时候说出了父亲著名的复杂个性中鲜为人知的一面：“他也是一个慈爱的丈夫、父亲和祖父，”埃兹尔二世说，“我知道，他关心他的妻子凯西，关心我的姐姐妹妹们，也关心我。我也知道，他的孙子孙女在他心目中占据着特殊的位置。”

根据亨利二世生前用录像机录制的指示，在40年前老亨利·福特的葬礼举行地点圣保罗主教大教堂举行了亨利二世的非公开悼念仪式。在悼念仪式中，世界各地的福特工厂都进行了三分钟的默哀，底特律地区的福特工厂和其他企业都降了半旗。《新闻周刊》记者吉姆·琼斯（Jim Jones）对亨利二世做出了最精辟的评价：“他是不希望拥有王位的美国国王。”“他在世界各地都有朋友，”亨利二世的女儿安妮·福特回忆说，“几十年来，他总是晚上8点才回家，然后再继续工作几个小时。他娶了福特汽车公司。他会在早晨6点起床，重新开始工作。他经常说他不够聪明，但他很会处世，人们都喜欢他。”

亨利二世去世之后，有关他多彩人生的故事填满了底特律的报纸。福特基金会官员弗雷德·弗兰德利（Fred Friendly）认为他是一个“被坦率侵蚀的人”，随笔专栏作家利兹·史密斯（Liz Smith）则认为他举止“粗俗”。亨利二世的好朋友、效力福特30年的约翰·巴加斯坦言亨利二世是个难相处的人，“激动、易怒已经有很长时间”。但最具历史重要性的评论来自曾羞辱通用董事长是“马屁股”的UAW主席道格拉斯·弗雷泽。他对亨利二世的看法是与众不同的。“他比其他企业领导人更特立独行——最好的那种特立独行，”弗雷泽说，“很早以前，他对社区事业很有兴趣。当他和沃尔特·鲁瑟一起工作时，你看不到其他企业的官员。”根据弗雷泽所说，亨利二世是个真正的民主党人，支持所有的大社会工程，会对那些密歇根民主党政要的竞选活动提供资助。“全世界有数十万福特人或经销商记得亨利二世访问他们的工厂、办公室或实验室的日子，”福特汽车公司董事长唐纳德·彼得森对一名记者说：“在将近40年的时间里，福特先生就是福特汽车公司。”

在亨利二世去世时，福特家族仍拥有或控制着所有的福特B级股（代表着40%的投票股），尽管股权已经分散。福特第三代（老亨利和克拉拉的孙辈）的剩余两名成员约瑟芬·福特和威廉·克莱·福特控股最多，到1987年，十几个福特第四代成员也拥有了家族企业的股票。福特第四代成员住得很分散，而且从兴趣角度上看，他们大多与汽车行业毫无关系。亨利二世的女儿夏洛特是一个小有成就的作家和礼仪专家。另一个女儿安妮住在纽约地区，丈夫是WNBC电视新闻记者查克·斯卡伯勒（Chuck Scarborough）。

可以预料的是，在亨利二世死后，《底特律自由新闻》刊登了一篇题为“未来的公司还会有福特吗？”（Is There a Ford in Company's Future）的文章。正如文章所指出的那样，那时候，福特第四代中有4人正在福特汽车公司工作。其中年龄最大的沃尔特·布尔·福特三世（Walter Buhl Ford Ⅲ，约瑟芬之子）是一个广告专家，但看起来对综合管理没有兴趣；小本森·福特（Benson Ford Jr.）是福特零部件和服务部的顾客关系代表；但文章认为，埃兹尔·福特二世和小威廉·克莱·福特才是两颗正冉冉升起的新星。

埃兹尔·福特二世生于1948年12月27日，毕业于波士顿附近的商业学院巴布森学院（Babson College）。作为一个学生，他的表现不比当年的亨利二世好多少，但像父亲一样，他很快就适应了他在福特汽车公司的工作（开始于1973年）。这个以喜欢咧着大嘴笑而闻名的和蔼可亲的年轻人曾在公司各种各样的销售部门工作过。在公司推出黑貂的过程中，他成了林肯-墨丘利部营销部门的主管。“我有时候觉得我好像从刚出生就开始为福特汽车公司工作了。”埃兹尔二世曾自豪地说。他明白许多人对福特家族的尊敬（和好奇）。但当聚光灯照向福特第四代时，他还是有点儿局促。他说，这种无休止的兴趣“源自我曾祖父和我父亲为汽车业和底特律所做的那些事情……哎，我们这些曾孙辈只想做我们的工作”。

在1987年，生于1957年5月3日的小比尔·福特是另一个只想在福特汽车公司做自己的工作的福特第4代成员。但根据众人所说，在金牛座时代的世界总部，小比尔·福特将执掌大权的预期已经达到了顶峰。一些管理者所担心的唯一一件事情就是他对体育、历史和荒野的兴趣超过了对汽车业的兴趣。在格罗斯·波因特长大的比尔年轻时爱玩英式足球和曲棍球。在他就读的预科学校霍奇基斯学校，他还是橄榄球队的队长。“我是在公众的注意之外长大的，有真正正常的童年，”小比尔·福特回忆说。除了他是福特家族的一员以外，让他区别于同龄少年的另外一个事实是他对美国历史的浓厚兴趣，特别是亚伯拉罕·林肯、托马斯·爱迪生、平原印第安人和他自己的先辈亨利·福特的历史。他的父母没有娇惯他，让他用暑期打工赚零花钱。

到了选择一家大学的时候，小比尔选择了普林斯顿大学。他最初的专业是政治学，后来转向了历史。他的毕业论文题为《亨利·福特和劳动者：重新评价》（Henry Ford and Labor:A Reappraisal）。这并不是他特别满意的文章。“我的论文是一个灾难，”小比尔在1999年接受采访时笑着说，“它太让我难堪了，问题在于它已经进行了公共档案。我用6天时间就写出了那篇文章。”不过，读这篇文章也有一个有趣之处：可以了解小比尔·福特对他曾祖父作为一个工业哲学家的历史是怎么看的。在普普通通的大学生活中，小比尔还研究了亨利·福特的工作，学到了一些对他未来的商业生涯极为有益的道理。他最喜欢的福特格言是“人先于利润”，而多年后，这也成了他自己的座右铭。“他的哲学是，只要你关心你的员工，利润的增长就是顺其自然的事情，”他这样评价自己的曾祖父，“而且我认为我们的行业和我们的公司都无视这种观念。我的意思是，你的员工有多好，你就有多好。人是一个公司唯一的可维持优势。如果你不把他们看成最重要的，你就不会获得长期成功。这是我永远铭记的一个道理。”

在1979年毕业于普林斯顿大学之后，小比尔加入了福特汽车公司，成了一名产品计划者。最终，他积累了金融、销售和生产等各种不同岗位的工作经验。但他最引以为豪的工作会让人联想起他在普林斯顿大学的那篇论文：在1982年与UAW的突破性劳资谈判中，他是公司谈判队伍的成员之一。此后，他进入了麻省理工学院艾尔弗雷德·P·斯隆研习班（Alfred P.Sloan Fellowship）。“由于麻省理工是高度定量化的，而我是学文科的，所以我觉得我确实需要加强我那些知识的定量方面，”小比尔回忆说，“当时我很害怕，因为我是班里仅有的两个非技术专业的人之一。但结果很好，我发现我有某种天赋。我本以为我会被淘汰。事实上，恐惧是一种极大的动力。我学习非常刻苦，而且确实学得不错。”就在加入麻省理工班两个星期前，小比尔刚刚结婚。他和他的妻子利萨（Lisa）在波士顿后海湾租了一间赤褐色砂石房子，开始了共同生活。“那是疯狂的一年，”他回忆说，“我在15个月内完成了两年期课程。”

1988年1月14日，小比尔·福特成为福特汽车公司董事会成员。在20世纪80年代后期，他的主要上司是唐·彼得森。“我把他送到一个又一个部门，让他积累经验，”彼得森回忆说，“我觉得他是福特第4代中最有可能成为最高领导人的一个。这不是因为他有多么突出的技能，而是因为他气度不凡。他从未对公司的某个特定方面有充分的了解，但他很聪明，这能弥补许多东西。”在公司中继承家族传统的4个福特始终是底特律报纸的谈论主题，因为媒体在猜测谁有可能在某一天成为福特的董事长。但在亨利二世去世之后，他们在短期之内仍将是福特的4名普通职员，像所有同事一样，他们的任务是想办法生产更好的汽车。这是继承自金牛座时代的传统。

福特汽车公司在20世纪80年代的复兴代表着商业史上最伟大的一次复兴。单从经营角度看，曾创下全美亏损纪录的福特汽车公司的利润已经变得比世界上其他所有汽车公司都要高。从内部看，它改变了雇员们在一起工作的方式，实现了一种更加困难的转变。历史上，有无数企业曾举步维艰，就像20世纪80年代初的福特一样。在整个20世纪，汽车行业中有数千家企业曾在财务、产品开发和士气上遭受沉重打击，就像福特一样。但没有一家企业能实现福特那样大的逆转。克莱斯勒公司扭亏为盈的故事更有戏剧性，特别是董事长李·艾柯卡提前偿还联邦贷款的那一幕，但实际上，福特的振兴远比克莱斯勒要传奇。

福特汽车公司曾和难兄难弟克莱斯勒并列为美国境况最差的大公司，但到20世纪80年代末，福特俨然已成为整个汽车行业的领袖。1987年，福特的利润超过了通用汽车公司，自T型车问世的1924年以来，它还从未做到过这一点。1988年，福特的利润差一点儿就达到了通用和克莱斯勒的总和。福特汽车公司的成功是不可能被忽视的。1980~1989年，它的股票成了华尔街的新宠儿，价格上涨13倍之多，各商业刊物也竞相对福特的领导人们大加赞赏。公司的执行官们实际上已经和《汽车工业》（Automotive Industries）的年度最佳管理者挂了钩，1982~1989年间5次得奖。《财富》给菲利普·考德威尔打上了“复兴先生”的标签。1988年，在这家杂志所进行的首席执行官民意测验中，唐·彼得森被选为美国最具效率的首席执行官。

顾客们则注意到了商业记者们没注意到的那些东西。在80年代，福特已经把产品质量提高到了可以和日本汽车制造商相提并论的程度：在以实力最强而闻名的美国工业中，这也许不算一种多么高的评价，但在10年前，美国汽车和日本汽车是完全没法相比的。几年前，福特汽车在加利福尼亚的高速公路上已近乎绝迹。但到20世纪80年代中期，加利福尼亚最畅销的3款汽车中有两款出自福特汽车公司——雷鸟和嘉年华。就算福特汽车还没有赶超丰田、日产和本田，至少可以说差距正在迅速缩小。“我们正在每一个方面追赶日本人，”唐·彼得森回忆说，“而在每一个方面，我们都比通用强。”

[1]指逐渐失去竞争力的美国东北部制造业地区。——译者注